Cahier de transition du premier vice-président 2019
Pacifique

Contexte

La région du Pacifique se trouve dans la partie la plus diversifiée du Canada, au plan géographique. Composée de cinq districts et de trois divisions, la région du Pacifique englobe 43 points d’entrée terrestres, aériens et maritimes (PE) dans l’ensemble de la Colombie-Britannique (C.-B.) et du Yukon (YN). Elle est bordée par l’océan Pacifique, quatre états américains et la province de l’Alberta. Elle abrite certains des plus importants ports aériens, terrestres et maritimes et constitue la seule région dotée d’une frontière au sud et d’une autre au nord. Au cours de l’exercice financier 2018 à 2019, plus de 1 800 employés de l’Agence des services frontaliers du Canada ont, dans la région du Pacifique, procédé au traitement de 24 164 187 voyageurs et de 8 442 366 véhicules et effectué 1 962 206 dédouanements commerciaux.

Positionnée à l’extrémité nord du corridor autoroutier de l’« Interstate » 5, à la limite de la porte d’entrée du Pacifique, sur la côte, la région du Pacifique reçoit un trafic commercial et passager diversifié, qui traverse son territoire en ayant recours à tous les modes de transport. La région du Pacifique est la plus densément peuplée du Canada, comptant environ 473 personnes par kilomètre carré, et englobe le Lower Mainland de la C.-B., l’une des écorégions du Canada qui connaissent la progression la plus rapide, laquelle s’explique, dans une large mesure, par la croissance de la population et une économie dynamique.

Environnement opérationnel

Pressions internes

Disponibilité du personnel pour répondre à la demande, tout en respectant les niveaux de service pendant la période de pointe

• réduction du nombre d’agents de première ligne, en raison des mesures d’adaptation :  l’obligation d’adaptation (OA)
• atteinte de la limite des demandes des employés en matière d’OA, en ce qui a trait aux activités professionnelles pouvant être confiées aux agents de première ligne exigeant des mesures d’adaptation
• dispositions prévues à la convention collective, comme le recours aux soins à la famille, qui réduisent encore plus la disponibilité du personnel pendant les périodes où la demande est la plus élevée
• épuisement des listes de volontaires pour effectuer des heures supplémentaires, ce qui limite les capacités en personnel lors des augmentations des volumes de trafic, qu’elles soient prévues ou non

Infrastructure

• La région du Pacifique fait face à d’importants défis en ce qui concerne l’infrastructure, ce qui entrave la prestation des services (c.-à-d. à Fraser, Roosville, Douglas)
• Les investissements majeurs du gouvernement du Canada dans les infrastructures font en sorte qu’on procède à la réaffectation des ressources de niveau FB des PE existants vers le Centre d’examen des conteneurs de Tsawwassen (CECT) et le Centre de surveillance de l’Immigration (CSI)

Élargissement du programme

• La phase 2 du programme d’expansion de la biométrie a été mise en œuvre. Désormais, les données biométriques de tous les demandeurs (à l’exception des ressortissants américains) de visa de visiteur, de permis d’études, de permis de travail ou de résidence permanente seront exigées
• Le temps de traitement supplémentaire associé à l’inscription est d’environ 25 minutes par client et la vérification des données du client demande environ deux minutes
• L’AIV a élargi les programmes de transferts d’un vol international à un vol intérieur (TII) et l’Initiative sur le transit entre vols internationaux (TVI) pour les appliquer aux pays qui présentent désormais un risque élevé (c.-à-d. la Chine et le Mexique). Cette mesure donne lieu à la nécessité d’ajouter de nouvelles ressources pour atténuer les risques

Afflux de demandeurs d’asile dans la région du Pacifique et soutien à la région du Québec

• Soutien continu à la capacité d’appoint du Québec au moyen de l’affectation de personnel, d’agents des services frontaliers (ASF) et de surintendants dans la région du Québec
• Au cours de l’exercice 2018 à 2019, la région du Pacifique a mis 35 ASF à la disposition du poste frontalier de Lacolle et affecté 17 employés du personnel opérationnel au Centre de traitement de Montréal et trois surintendants à la région du Québec, dans le cadre d’affectations de quatre à six mois
• Achèvement du Centre de traitement du Pacifique (CTP) comme mesure d’urgence, si la hausse des volumes de demandeurs d’asile s’élevait au-delà de la capacité des points d’entrée.
• Le CTP est maintenant pleinement opérationnel et procède au traitement de toutes les réclamations régionales à faible risque

Pressions externes

Croissance de la population et du tourisme dans la région

• Une hausse de 10 % des voyageurs a été observée dans la région du Pacifique au cours du dernier exercice financier
• Une hausse de 7 % des voyageurs a été observée à l’Aéroport international de Vancouver (AIV) au cours du dernier exercice financier
• On prévoit une hausse de 12 % des navires de croisière (Vancouver, Victoria et Prince Rupert) et de 20 % des passagers de navires de croisière en 2019, donnant lieu à un afflux de plus de 1,5 million de passagers de navires de croisière dans la région du Pacifique, à l’été 2019
• L’Aéroport international d’Abbotsford (AIA) augmente le nombre de vols réguliers toute l’année, y compris ceux qui sont en provenance de pays à haut risque (Mexique), ce qui nécessite le redéploiement du personnel du district Pacific Highway
• Un projet pilote du Vancouver Harbour Flight Centre (VHFC) autorise l’arrivée quotidienne d’hydravions dans la région métropolitaine de Vancouver
• La Nouvelle vision du tourisme du Canada vise à accroître de 30 % le nombre de touristes internationaux qui visitent le Canada, d’ici 2021

Le nombre toujours plus élevé de clients qui effectuent un « retour » dans le flux des voyageurs

• Le traitement des demandes de permis de travail continue de s’intensifier aux points d’entrée du district Pacific Highway, plus particulièrement au poste frontalier de Douglas et à celui de Boundary Bay, où l’on a observé des augmentations de 28 % et de 39 %, respectivement, au cours de la dernière année civile
• 27 321 voyageurs ont effectué un « retour » aux points d’entrée du district Pacific Highway en 2018, 13 164 d’entre eux « revenant » pour renouveler leur permis de travail

Temps d’attente à la frontière

• La région du Pacifique prévoit que le temps d’attente à la frontière dépassera 60 minutes à plusieurs points d’entrée au cours de l’été 2019; y compris (sans s’y limiter) à ceux de Pacific Highway, de Douglas, de Kingsgate et de Roosville
• Les postes frontaliers de Kingsgate et de Roosville sont considérés comme des PE à moins fort volume, mais ces sites servent de base politique à ceux qui souhaitent faire entendre leur voix des deux côtés de la frontière, donnant lieu à une couverture médiatique négative et à des campagnes épistolaires
• Ces régions affichent une sensibilité accrue en ce qui concerne les affaires autochtones et les questions soulevées par le représentant ministériel spécial
• Entre juin et août 2018, le point d’entrée de Douglas a connu un temps d’attente de plus de 60 minutes pendant 183 heures cumulatives et celui de Pacific Highway a connu un temps d’attente similaire pendant 104 heures cumulatives

Environnement à risque élevé

La région du Pacifique représente un environnement à risque élevé pour la contrebande, la fraude en matière d’immigration et les activités illégales (plaque tournante pour la drogue, les activités liées aux gangs, le blanchiment d’argent, les arrivées irrégulières, etc.)

Passage de la facilitation des échanges commerciaux à l’exécution de la loi en matière de commerce

On a constaté un changement dans la culture à l’échelle nationale en passant de la facilitation des échanges commerciaux à l’exécution de la loi en matière de commerce. À cette fin, des projets pilotes visant à renforcer les liens entre les échanges et le commerce ont été prévus au cours de l’exercice 2019 à 2020. Ces liens étroits avec le commerce vont accroître le besoin d’agents principaux de l’observation des échanges commerciaux (APOEC) pour travailler à la frontière ou à proximité. Comme il s’agit d’une priorité élevée, sans financement supplémentaire, il y aura une réduction des activités des APOEC dans d’autres secteurs du programme.

En mars 2019, les cas liés à la surtaxe ont été confiés à Division des opérations liées aux échanges commerciaux (DOEC). On prévoit que cette activité nécessitera une attention à temps partiel de l’équipe de gestion de la DOEC du Pacifique et de trois à cinq agents à temps plein, selon le nombre de nouveaux cas. Il s’agit d’une priorité élevée, entraînant une réduction des activités des APOEC dans d’autres secteurs du programme, sans financement supplémentaire.

La charge de travail lié aux échanges commerciaux dépend d’administrations externes. Par conséquent, il est difficile de les prévoir. Par exemple, en vertu de l’Accord économique et commercial global entre le Canada et l’Union européenne (AECG), une part importante de la charge de travail de l’ASFC est déterminée par les demandes des administrations des douanes européennes étrangères de procéder à une vérification des exportateurs canadiens, au nom du pays membre européen. Cela ne génère aucun revenu pour le Canada. On s’attend à ce que d’autres impacts sur la charge de travail découlent des futurs changements apportés à l’Accord de libre-échange nord-américain (Accord États-Unis–Mexique-Canada).

Lettre de mandat et plan d’activités

En avril 2019, tous les directeurs généraux régionaux (DGR) ont reçu une lettre de mandat définissant les grandes orientations du président, relativement aux priorités et aux relations de l’ASFC, cette dernière assurant la prestation de ses services dans le climat actuel, propice au renouvellement et à la transformation opérationnelle. La lettre de mandat présente les fondements essentiels du Plan d’activités intégré (PAI) de la région du Pacifique. En outre, celui-ci s’inspire des PAI de la direction générale axée sur des secteurs d’activité (Voyageurs, Secteur commercial et Échanges commerciaux, Renseignement et Exécution de la loi), qui établissent les priorités opérationnelles et commerciales de l’Agence, les résultats nécessaires et les niveaux de ressources initiaux.

Lettre de mandat : Directrice générale régionale, région du Pacifique

Nous sommes honorés que vous ayez accepté de servir les Canadiens et les Canadiennes en tant que directrice générale régionale (DGR) de la région du Pacifique (PAC) de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). À titre de cadre supérieure de l'ASFC au sein de la fonction publique du Canada, nous nous attendons à ce que vous exerciez, avec une imputabilité fiscale, des fonctions de qualité en harmonie avec notre mandat afin que, chaque jour, nous continuions de faire une différence dans la vie de la population canadienne et des visiteurs dans notre pays. De plus, nous nous attendons à ce que vous fournissiez des conseils au gouvernement du Canada, de manière transparente et professionnelle, pour appuyer ses objectifs.

Frontière de l'avenir

L'ASFC a entamé la transformation et la modernisation de notre façon de travailler. En collaboration avec le dirigeant principal de la transformation, nous améliorons le modèle de gestion fonctionnelle et élaborons le modèle opérationnel de conformité fondée sur les risques de l'ASFC, dans le cadre desquels les fonctions et les ressources seront affectées et organisées selon les activités principales de l'organisation. À titre de DGR, PAC, vous êtes responsable de la gestion de vos fonctions opérationnelles et de prestation des services associées aux secteurs d'activité des voyageurs, du secteur commercial et des opérations commerciales ainsi que du renseignement et de l'exécution de la loi. Nous nous assurerons ainsi :

1. d'obtenir de meilleurs résultats opérationnels et de services;
2. d'optimiser les ressources;
3. de tirer parti de la technologie et des données;
4. de nous concentrer sur la frontière de l'avenir et les initiatives de renouvellement de l'Agence (jalon I et jalon II).

Il vous incombe également de faire évoluer la vision de l'Agence associée au programme plus vaste de durabilité et de modernisation de l'ASFC pour toutes vos fonctions de prestation des services. Vous devez contribuer à stimuler le changement de culture et les activités de gestion du changement de l'Agence, gérer le personnel comme l'élément le plus important, respecter les allocations budgétaires et atteindre les résultats visés suivant les indicateurs de rendement ainsi que gérer la prestation des services internes en vue d'améliorer l'efficacité et le rendement. La gestion des personnes et des ressources ainsi que la planification et la surveillance du rendement et des risques sont nécessaires pour faciliter intégralement l'exécution des programmes et la prestation des services internes. Par conséquent, nous devons nous assurer que des processus et des outils sont en place pour appuyer nos efforts communs. Vous serez responsable de faire progresser la mise en œuvre de l'orientation fonctionnelle requise, y compris des outils, des approches et des modèles nationaux normalisés ainsi que la gestion des problèmes de rendement. De plus, nous comptons sur vous pour soutenir les initiatives pertinentes au renouvellement de l'ASFC en veillant à ce que les activités de prestation de services soient bien gérées et exécutées.

Leadership

Il vous appartiendra de suivre l'orientation fonctionnelle des trois principaux secteurs d'activité et des autorités fonctionnelles des services internes tout en communiquant l'information à toutes les autorités fonctionnelles pertinentes relatives aux activités opérationnelles ou les situations s'y rattachant. En tant que principale autorité en matière de prestation de services de l'Agence, vous travaillerez à la gestion horizontale de la mise en œuvre des activités de base. Vous serez appelé à recevoir et à exécuter des décisions de la direction sur les services internes après avoir obtenu les directives et l'orientation des autorités fonctionnelles respectives (c. à d. ressources humaines, finances, etc.). La première vice présidente fournira des conseils et des directives relativement à votre entente de gestion du rendement et aux exigences de la gestion des talents. La nouvelle structure de gouvernance de l'ASFC a été mise en place pour faciliter la gestion fonctionnelle de nos activités et surveiller les résultats clés. Le comité des opérations de l'Agence dirigera et appuiera le nouveau modèle.

Priorités et résultats clés

Nous nous attendons à ce que vous remaniiez votre organisation régionale pour définir des rôles, responsabilités et obligations clairs pour vos directeurs, gestionnaires et employés, afin :

• d'obtenir les résultats prévus dans le cadre ministériel des résultats en harmonisant les ressources et en exprimant les attentes, les objectifs et le but stratégique dans des plans opérationnels clairs et réalisables;
• de travailler étroitement avec les vice présidents fonctionnels et les directeurs généraux (DG) respectifs dans l'ensemble des directions générales, mais plus particulièrement du renseignement et de l'exécution de la loi, des voyageurs ainsi que du secteur commercial et des échanges commerciaux, pour cerner correctement les risques et les atténuer, encourager les possibilités et l'innovation et solliciter l'approbation pour adapter vos activités suivant les besoins;
• soutenir la nationalisation des services internes, en établissant et en maintenant des relations exemplaires avec les vice-présidents détenant l'autorité fonctionnelle pour les services internes et vos collègues DG de l'administration centrale dans les directions générales de la fonction habilitante sans répéter les fonctions existantes créées à une telle fin;
• de jouer un rôle de premier plan en tirant parti de chaque occasion par le biais de nos organismes de gouvernance, mais surtout au comité des opérations de l'Agence, en étant préparée pour discuter d'indicateurs de rendement clés précis, de risques, de possibilités et de solutions opérationnelles concrètes à l'appui du mandat général de l'Agence;
• de représenter l'Agence dans votre région, en harmonisant vos partenariats avec les intervenants à l'orientation stratégique de l'Agence;
• de témoigner clairement de la maîtrise et du sens des responsabilités quant à la prestation des services et à la mise en œuvre de projets ayant une incidence directe sur les capacités de services de votre région;
• de créer une culture unie pour l'Agence où la confiance, le respect de la diversité, la communication authentique et la collaboration fructueuse sont manifestes à tout moment, grâce à votre propre exemple et au comportement que vous encouragez et récompensez.

Nous nous attendons à ce que vous vous acquittiez de vos fonctions de prestation des services à titre de DGR, PAC, dans le respect des normes les plus élevées, conformément aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique du Canada, avec rigueur et par une collaboration étroite et un dialogue constructif et ouvert avec vos collègues régionaux et à l'administration centrale. En outre, nous comptons sur vous pour établir des façons de trouver des solutions novatrices afin d'accompagner l'Agence à bâtir la frontière de l'avenir et d'atteindre les résultats fixés dans le cadre de notre vision du renouvellement.

Nous attendons des rapports réguliers sur vos progrès en vue de respecter les engagements définis et nous envisageons avec plaisir de vous aider à élaborer des mesures efficaces évaluant les résultats de votre prestation de services et votre gestion opérationnelle. Les engagements présentés dans votre entente de gestion du rendement doivent être examinés et mis à jour annuellement en fonction de la présente lettre de mandat.

Nous savons que nous pouvons compter sur vous pour vous acquitter de toutes les importantes responsabilités qui vous sont confiées. De votre côté, sachez que vous pouvez compter sur nous pour vous soutenir quotidiennement dans vos fonctions de DGR.

Veuillez agréer, Madame, nos salutations distinguées.

Roslyn MacVicar
Directrice générale régionale, région du Pacifique

Intention du directeur général régional

L’ASFC a amorcé une démarche pour transformer et moderniser sa façon de gérer ses activités. L’exercice 2019 à 2020 sera une année de grands changements à tous les niveaux dans la région, plusieurs des initiatives de renouvellement commençant à s’établir, y compris la nationalisation des services internes, la gestion fonctionnelle, la stratégie d’OA et le remaniement des ententes sur les postes à horaires variables. Pour réussir, au cours de l’exercice 2019 à 2020, la région devra mettre à profit et accroître sa solide expertise fonctionnelle et ses mécanismes de gestion, tout en poursuivant la croissance de sa capacité de leadership régional et sa capacité, à tous les niveaux.

La région s’efforcera d’atteindre l’excellence en matière de leadership à tous les niveaux afin d’accroître ses résultats sur le plan opérationnel, tout en veillant à ce que la main-d’œuvre soit adéquatement formée, respectée, mobilisée et soutenue. L’Agence continuera à mettre l’accent sur la santé mentale, le bien-être et des milieux de travail respectueux, ces éléments constituant les fondements dont les effectifs ont besoin pour accroître les résultats opérationnels et satisfaire aux attentes liées au renouvellement. La région continuera d’assurer le perfectionnement des dirigeants et du personnel à tous les niveaux, en offrant un environnement d’apprentissage sain, accentué par les activités formelles d’apprentissage prévues dans la stratégie nationale de perfectionnement du leadership.

Au cours de l’exercice 2019 à 2020, la région tirera profit de la mise en œuvre de mécanismes de gestion fonctionnelle afin d’accroître sa capacité à recueillir et à analyser les données et à utiliser les renseignements pour favoriser la prise de décision éclairée et en temps opportun sur la ligne de front et à l’échelle régionale, consolider ses résultats en matière d’exécution de la loi et identifier les possibilités d’efficience à l’échelle locale. De plus, la région travaillera en étroite collaboration avec la Direction générale des échanges commerciaux pour redynamiser la capacité commerciale et intégrera l’initiative de gestion des cotisations et des recettes de l’ASFC au sein de cet environnement opérationnel unique. Des groupes de travail régionaux, comme le groupe de réflexion sur la transformation commerciale, permettront de réunir les esprits appropriés pour qu’ils collaborent à l’atteinte de ces objectifs.

Tout en tournant son regard vers l’avenir, la région continuera de veiller à la réussite opérationnelle d’aujourd’hui dans les secteurs-clés, comme : le soutien des priorités opérationnelles nationales, en assurant un service optimal pendant les périodes de pointe estivales; le fait de répondre aux attentes en ce qui concerne les renvois et l’immigration irrégulière; le renforcement de l’exécution de la loi dans toute la région et l’exploitation réussie du deuxième plus important aéroport au pays, du plus grand terminal portuaire maritime et de certains des postes frontaliers les plus achalandés du Canada.

Principales responsabilités

Nos principales responsabilités sont :

• La voie à suivre
• Activités d’amélioration
• Principaux résultats

Dans les prochains mois, la région du Pacifique se verra attribuer des cibles en matière de résultats par chacune des directions générales. Le Plan d’activités intégré sera mis à jour pour y intégrer les cibles de rendement, une fois que celles-ci auront été approuvées par le Comité des opérations de l’Agence.

Objectif de performance 1 : Renforcement de la conformité à la frontière

Voyageurs

• Travailler en étroite collaboration avec l’AAAIV pour améliorer et mettre à profit la technologie des BIP
• Poursuivre le perfectionnement de la mise en œuvre des SRD, conformément au changement d’orientation nationale
• Établir une force opérationnelle régionale pour veiller à assurer la préparation opérationnelle, préalablement à un afflux de demandeurs d’asile
• Améliorer la conformité aux sites de déclaration éloignés (marinas/ports éloignés)
• Améliorer la conformité des voyageurs aux endroits éloignés par l’utilisation de technologies portatives pouvant être déployées

Secteur commercial

• Renforcer l’intégrité des données aux PE
• Améliorer les initiatives commerciales afin de répondre aux pressions et aux problèmes émergents
• Renforcer les résultats en matière de contrôle de l’exportation
• Mettre en œuvre des mesures visant à contrer la PPA, lesquelles sont reconnues comme une priorité absolue

Exécution de la loi et renseignement

• Satisfaire les attentes nationales en matière d’auditions et de renvois
• Améliorer la collecte d’informations et l’intégrité des données aux PE
• Revoir les initiatives d’exécution de la loi de nos partenaires, à la lumière du changement de priorités de la GRC afin de s’assurer que le mandat de l’ASFC est bien soutenu
• Assurer le renforcement d’une exécution significative de la loi dans les opérations maritimes

Objectif de performance 2 : Modernisation des postes frontaliers

Voyageurs

• Mettre en œuvre la Stratégie d’observation volontaire pendant l’été afin d’aider les ASF à se consacrer au traitement des permis de travail et d’études
• Améliorer l’expérience des voyageurs et la facilitation du passage par le recours au Centre d’opérations mobiles de Pacific Highway pour qu’il contribue au traitement de première ligne et qu’il intervienne en cas d’urgence afin d’accélérer la reprise des opérations
• Améliorer la communication et accroître les résultats en matière d’exécution de la loi en ce qui concerne le ciblage dans le secteur de la marine commerciale, encourageant des appels aux deux semaines avec le CNC
• Améliorer l’efficacité et l’efficience du contrôle des bateaux de croisière

Secteur commercial

• Continuer de soutenir la mise en œuvre du Manifeste électronique et de la GCRA
• Tirer profit de la technologie avancée du CECT, qui augmentera considérablement la capacité d’examen des conteneurs de l’Agence, comblant ainsi les lacunes existantes en matière de sécurité et favorisant les échanges commerciaux légitimes au Canada par la porte d’entrée du Pacifique
• Améliorer la filière commerciale par l’ajout de trois Employés à temps plein afin de soutenir l’adoption des papiers creux électroniques
• La Division des opérations liées aux échanges commerciaux du district de l’AIV a connu une croissance qui dépasse les capacités de l’espace de travail actuel et poursuit son dialogue avec l’AAAIV au sujet d’une nouvelle installation afin d’améliorer la sécurité et de faciliter le traitement du courrier, des marchandises et des échanges commerciaux

Exécution de la loi et renseignement (s.o.)

Objectif de performance 3 : Travail plus judicieux pour obtenir de meilleurs résultats

Voyageurs

• Améliorer les communications avec le public par l’utilisation accrue des médias sociaux, y compris Twitter et Facebook
• Prévoir une aire d’examen désignée sécuritaire (AEDS) dans la plupart des points d’entrée
• Maintenir la mobilisation envers le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE)
• Poursuivre le perfectionnement du leadership à tous les niveaux
• Faire appel au Groupe de travail du Canada et des États-Unis sur le regroupement des services de précontrôle afin de mettre en œuvre le partage des installations des PE de l’ASFC et du Service des douanes et de la protection des frontières des États-Unis relativement au mode terrestre

Secteur commercial

• Mettre en œuvre des possibilités de travailler à partir de divers endroits au sein de la région du Pacifique pour les agents qui bénéficient de mesures d’adaptation, en vue de soutenir la Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux
• Poursuivre le perfectionnement du leadership à tous les niveaux

Exécution de la loi et renseignement

• Conjointement avec le CNC, créer des possibilités de discussion entre les districts et la DELR, relativement au manque de résultats dans le secteur commercial maritime et aux façons d’améliorer les résultats dans l’avenir
• Le directeur de la DELR continuera d’apporter des changements opérationnels au sein des trois CSI pour appuyer les volets du programme du Cadre national en matière de détention liée à l’immigration (CNDI)
• Deux gestionnaires et six agents ont été embauchés pour travailler aux opérations de détention, et seront affectés au CSI une fois celui-ci terminé
• La DELR continuera de s'entretenir régulièrement avec les consulats

Risques, stratégies d’atténuation et principaux jalons : Voyageurs

Risque 1 : Expertise en matière d’immigration

Traitement incohérent, en raison d’un manque de consultation de l’ASFC.

Activité d’amélioration connexe :

Prestation d’une série de présentations au personnel de l’AIV pour améliorer les connaissances et les décisions en matière d’immigration

Jalons et date d’achèvement prévue : s.o.

Risque 2 : Gestion des volumes de voyageurs

• Importante croissance volumétrique de toutes les activités commerciales
• Problèmes de dotation dans tous les modes (taux de vacances de postes et d’attrition, permis de travail/retours/demandeurs d’asile)
• Les systèmes et les infrastructures ne peuvent soutenir la croissance volumétrique – ports du nord, YXX, VHFC, terminal de Belleville BIP, DDR, TVCF
• Problèmes émergents : PPA, expansion de la biométrie, politique liée aux VRT

Activité d’amélioration connexe :

• Stratégie liée aux heures supplémentaires à l’extérieur du district
• Établissement d’un bureau de traitement des demandes de permis de travail au PE de Douglas
• Mise en œuvre du CPP
• Mobilisation des intervenants et collaboration continue dans tous les secteurs d’activités
• Mobilisation des responsables de l’infrastructure interne pour assurer le maintien des installations existantes
• Réalisation d’un examen des services de base dans les postes à faible utilisation
• Participation à des projets pilotes pour répondre aux demandes en matière de service (YXX, VHFC)
• Poursuite de l’expansion des TII/TVI pour détourner les volumes et maximiser l’espace disponible dans les installations

Jalons et date d’achèvement prévue :

• Mise en œuvre du CPP en novembre 2018
• Évaluation du poste pilote du VHFC
• Adoption des lois relatives au partage des installations au terminal de Belleville au printemps/été 2019
• Lancement du programme de TVI en février 2018

Risques, stratégies d’atténuation et principaux jalons : Secteur commercial et échanges commerciaux

Risque 1 : Souplesse organisationnelle

On demande aux importateurs d’utiliser la Déclaration intégrée des importations (DII), [caviardé] entraînant une hausse des volumes du temps de traitement, des plaintes et de la tension à tous les bureaux commerciaux

Activité d’amélioration connexe :

• Affectation de 3 ressources (financées par l’AC) pour offrir du soutien aux clients régionaux, en ce qui a trait au Manifeste électronique
• Mobilisation continue des intervenants

Jalons et date d’achèvement prévue :

Tout au long de l’exercice 2019 à 2020

Risque 2 : Systèmes de TI

• L’outil de soutien des opérations postales POST n’a pas la capacité d’extraire les données en vue de produire des rapports statistiques et sur le rendement, ce qui oblige l’ASFC à compter sur les renseignements de Poste Canada
• Les systèmes de TI n’ont pas les fonctionnalités ou les capacités nécessaires pour identifier et gérer les risques liés au commerce maritime ou d’autres risques
• Aucune solution de TI disponible dans un avenir prévisible

Activité d’amélioration connexe :

• Pour les rapports sur le rendement et l’exécution de la loi, le CCIV saisit les statistiques manuellement
• Affectation de trois ressources (financées par l’AC) pour offrir du soutien aux clients régionaux, en ce qui a trait au Manifeste électronique
• Mobilisation continue des intervenants

Jalons et date d’achèvement prévue :

La mise en œuvre d’un outil de veille stratégique et de production de rapports est prévue au cours de l’exercice 2019 à 2020 et devrait se poursuivre toute l’année

Risque 3 : Communications externes

• Manque d’information/orientation de l’AC sur les mises à jour juridiques/politiques ou liées aux systèmes
• Augmentation importante des enquêtes et des plaintes de l’industrie

Activité d’amélioration connexe :

• Affectation de trois ressources (financées par l’AC) pour offrir du soutien aux clients régionaux, en ce qui a trait au Manifeste électronique
• Mobilisation continue des intervenants

Jalons et date d’achèvement prévue :

Tout au long de l’exercice 2019 à 2020

Risques, stratégies d’atténuation et principaux jalons : Exécution de la loi et renseignement

Risque 1 : Ressources humaines formation et rétention

Un ensemble de compétences particulières est requis et le personnel est habituellement sélectionné au sein du bassin déjà restreint d’ASF

Activité d’amélioration connexe :

Établissement d’un modèle de perfectionnement similaire à celui d’autres organismes d’exécution de la loi comprenant deux ou trois niveaux d’analystes du renseignement et une structure de rémunération progressive associée à chaque niveau

Jalons et date d’achèvement prévue : s.o.

Risque 2 : Mesure du rendement

La mobilisation des intervenants internes et externes est essentielle au succès des activités liées au renseignement et à l’exécution de la loi.

Activité d’amélioration connexe :

• Mise sur pied de séances de mobilisation des collectivités et des intervenants avec l’aide d’organismes nationaux et internationaux d’exécution de la loi
• Mobilisation continue avec les districts afin de favoriser une collaboration permettant d’améliorer les activités d’exécution de la loi

Jalons et date d’achèvement prévue : s.o.

Renseignements financiers

Voici le profil des ressources de l’exercice financier 2019 à 2020 pour la région du Pacifique, par direction générale/répertoire de programmes correspondant à la lettre de délégation budgétaire trimestrielle. Cela comprend les fonds alloués à ce jour pour les systèmes visés par le projet.

Planification de l’approvisionnement et dépenses non salariales (F et E)

Programme des voyageurs

Côte Ouest et Yukon

Dans l’ensemble, les dépenses du district de la côte Ouest et du Yukon ont augmenté, en raison de changements apportés à la rémunération et aux coûts de F et E suivant l’interprétation mise à jour des droits liés aux postes isolés, l’affectation des coûts de déplacement nécessaires pour maintenir les PE ouverts et l’augmentation des coûts de réaffectation visant à soutenir la stratégie de mobilité du Collège de l’ASFC. Il est difficile de prévoir les besoins en heures supplémentaires en raison de situations imprévues liées au personnel, c’est-à-dire le déploiement en Ontario avant de remplir les contrats des postes d’une durée limitée de trois ans.

La région de la côte Ouest et du Yukon fera aussi l’acquisition d’un nouvel appareil LiveScan et d’un scanneur d’empreintes digitales pour les postes des Opérations de la région de Whitehorse et celui du nord de l’île de Vancouver afin de satisfaire les exigences en matière de biométrie. On procédera également à l’acquisition de nouveaux scanneurs à ions et de nouvelles technologies de détection pour plusieurs PE de la région de la côte Ouest et du Yukon. Les Opérations de la région de Whitehorse ont besoin de nouvelles imprimantes pour le Système mondial de gestion des cas (SMGC), les siennes ayant cessé de fonctionner. Le temps nécessaire pour leur remplacement fait en sorte que la charge de travail en matière d’immigration est transférée à d’autres endroits, principalement au PE de Whitehorse. Au cours de la dernière année, quatre imprimantes du SMGC sont tombées en panne et leur remplacement a nécessité entre un et deux mois, sans oublier la configuration en TI pour chaque utilisateur.

On rapporte que le système de télévision en circuit fermé (TVCF) donne lieu à de nombreux problèmes de maintenance, changements technologiques, programmes logiciels et différences dans l’équipement. Il est donc difficile de maintenir le système de TVCF en bon état de fonctionnement.

Programme du secteur commercial

Le district de la côte Ouest et du Yukon poursuivra les mises à niveau et le remplacement des COMET aux bureaux des Opérations à l’île de Vancouver, Prince Rupert et des Opérations de la région de Whitehorse. Les COMET constituent le centre de commande mobile destiné à servir lorsque les installations sont en panne, en construction ou pendant une situation d’urgence. Les COMET actuels sont désuets, engendrent des coûts d’entretien élevés et requièrent des mises à niveau technologiques pour mieux servir les bureaux éloignés sans connectivité ou infrastructure. Les Opérations à l’île de Vancouver travailleront en collaboration avec la Direction générale des services d’information et de technologie pour assurer la mise en œuvre de cette technologie.

La région de la côte Ouest et du Yukon collaborera avec la région du Pacifique et l’administration centrale pour faire l’acquisition d’une embarcation pour le bureau de Prince Rupert qui, malgré sa taille, n’en possède pas. De plus, la région de la côte Ouest et du Yukon s’emploiera à faire l’acquisition de deux embarcations de remplacement pour les Opérations à l’île de Vancouver et d’une autre pour remplacer le Motor Vessel Portcullis.

Le district de la côte Ouest et du Yukon utilisera des outils et des technologies de détection pour obtenir des véhicules sous-marins télécommandés qui présentent de meilleures fonctionnalités et synergies avec les embarcations existantes ou nouvelles des Opérations à l’île de Vancouver; l’âge des unités actuelles dépasse la durée de vie recommandée et celles-ci présentent des problèmes d’entretien. Une technologie améliorée est désormais disponible. Le bureau de Prince Rupert poursuit l’aliénation des précurseurs et d’autres produits chimiques qui posent un risque pour la santé et la sécurité lorsqu’ils sont détenus longtemps après les délais recommandés pour leur aliénation.

Programme de renseignements et d’exécution de la loi

À partir d’un point de vue qui ne tient pas compte de la rémunération, les plus importants défis pour la DELR de la région du Pacifique est son incapacité à obtenir des éléments de TI en temps opportun et son manque d’espace pour héberger le personnel actuel et toute croissance éventuelle.

Les services de l’Infrastructure régionale, de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) et d’un consultant ont été retenus pour examiner les besoins en matière d’espace de travail supplémentaire et l’agrandissement de l’espace réservé à des fins particulières et de mieux refléter le type de travail effectué au sein de la DELR. Les conclusions et les recommandations ne seront toutefois pas dévoilées avant la fin du T1 de l’exercice 2019 à 2020. La prochaine étape qui consiste, outre la nécessité à trouver du financement, à repérer l’espace approprié et à compléter sa rénovation prendra probablement de 12 à 18 mois supplémentaires, dans l’hypothèse où les recommandations seront approuvées. Dans l’intervalle, la DELR demande l’aide de l’Infrastructure régionale pour aborder cette question.

Le plan d’achat repose sur une estimation/révision préliminaire effectuée avant les prévisions du T1 de l’exercice 2019 à 2020. Les sommes associées aux achats comprennent des services de garde pour le nouveau Centre de surveillance de l’immigration, ainsi qu’une augmentation des coûts liés aux services de garde/interprètes et les coûts extraordinaires d’aliénation des précurseurs chimiques.

Ressources humaines

La région du Pacifique a besoin de personnel dans tous les districts et divisions.

Programme des voyageurs

Les pressions en matière de dotation à l’AIV se font toujours sentir. L’installation est confrontée à une augmentation du volume de voyageurs et son fonctionnement est assuré par du personnel moins expérimenté. L’été est la période optimale pour offrir de la formation, mais cela représente aussi l’une des périodes où l’achalandage est le plus important. Cette situation donne lieu à une pénurie d’ASF pour contribuer aux activités normales de l’AIV. La possibilité d’élargir le programme de TII aux pays qui posent un risque élevé augmentera les pressions en matière de dotation et une pénurie de ressources empêche la capacité de l’installation à mettre l’accent sur les priorités nationales. Dans le district Okanagan et Kootenay, la dotation des points d’entrée de moindre importance pour répondre aux doubles exigences est un défi continu.

Secteur du commerce

Le district de la région métropolitaine de Vancouver signale une crise en matière de personnel, avec 157 emplois vacants dans l’ensemble du district, dont 30 au centre de traitement du courrier international de Vancouver. Plusieurs facteurs ont contribué au problème, comme la réaffectation du personnel du CEC de Burnaby au nouveau CECT, l’ouverture du nouveau centre de traitement du Pacifique, à Vancouver, le Vancouver Harbour Flight Centre, qui fonctionne sans financement, et le soutien aux clients pour les connaissements internes électroniques, qui a reçu du financement la première année, mais poursuit ses activités maintenant sans financement ou à l’aide de financement temporaire. L’ouverture prochaine du bureau pour le traitement des bateaux de croisière en vue de la saison printemps/été viendra exacerber les pressions en matière de dotation.

Stratégie de gestion de la main-d’œuvre : le district de la région métropolitaine de Vancouver établira une stratégie de recrutement en vue de l’embauche d’au moins 35 ASF pour gérer les arriérés, la croissance anticipée du commerce électronique et le taux d’attrition prévu.

Exécution de la loi et renseignement

Pour donner suite aux changements apportés en juillet 2018 à la structure des CSI/opérations de détention par le Conseil de mise en œuvre du Cadre national en matière de détention liée à l’immigration, la région du Pacifique a ajouté un gestionnaire des programmes régionaux de niveau FB-06 et un agent de gestion des ressources (AS-02). La DELR de la région du Pacifique poursuit également sa préparation en vue d’un apport en personnel de tous les niveaux qui lui permettra de disposer d’un effectif complet. Les gestionnaires des opérations de détention de la région du Pacifique négocient un aménagement d’horaires de postes variables (AHPV) avec les employés qui seront affectés au CSI. La date de mise en œuvre du nouvel AHPV est fixée à l’hiver 2019, avant l’ouverture du CSI.

Le nombre de postes équivalents temps pleins (ETP) de la DELR a augmenté au cours des deux derniers exercices financiers avec l’ajout de financement de certaines initiatives, y compris les SRD, le Programme des travailleurs étrangers temporaires (TET), l’adoption du plan pluriannuel des niveaux d’immigration et la levée de l’obligation de visa pour les ressortissants mexicains. La difficulté a été de se doter en personnel et de dépenser les sommes supplémentaires prévues pour les salaires, en raison des processus de contrôle de la dotation en personnel, des niveaux de recrutement aux PE et des contraintes d’espace. Cela a limité la capacité de la Division à mettre en œuvre certaines initiatives nouvelles, tout en continuant à s’acquitter des charges de travail habituelles.

Le nombre d’ETP prévu est fondé sur la présentation du PAI et affecté selon les chiffres réels de la division en pourcentage des SAE, en 2018-19; les dépenses planifiées sont fondées sur la moyenne de la rémunération annuelle pour un groupe/niveau spécifique. À l’exception des étudiants et des agents stagiaires du PFBA, les estimations relatives aux dépenses prévues ne devraient pas nécessairement se traduire en coûts réels/totaux; toutes les activités de dotation pourraient ne pas se produire comme prévu, plusieurs nominations pouvant seulement se traduire par une augmentation des coûts, l’employé ayant été recruté au sein de la direction générale/région et des économies/compensation pourraient également découler de l’attrition.

Services internes

Plan de formation pour l’exercice 2019 à 2020 (annexe)

Aperçu

Dans la région du Pacifique, le Campus de Chilliwack planifie, coordonne et assure la prestation de la formation visant à favoriser le perfectionnement et l’amélioration des compétences des employés de première ligne et de ceux qui exercent des fonctions de soutien. Cette formation est offerte dans différents milieux, comme des salles de classe, des champs de tir, des salles de conditionnement physique, ainsi que dans des contextes réels, suivant différentes méthodologies. Le Campus de Chilliwack relève de la responsabilité de la Division des ressources humaines du Collège de l’ASFC et est représenté par un gestionnaire, quatre superviseurs, trois coordonnateurs de la formation, un registraire et 14 instructeurs permanents.

Mandat

Le mandat du Campus de Chilliwack est de s’assurer que les employés régionaux de l’ASFC détiennent les connaissances et les compétences nécessaires pour effectuer leurs tâches :

Plan national de formation (PNF) : Avec le financement disponible, en collaboration avec les régions, nous veillons à faire en sorte que les cours prioritaires soient offerts à nos clients.

Maintien des compétences : Dans le cadre du mandat de notre organisation, la sécurité et la prospérité sont conservées, en veillant à ce que nos employés puissent maintenir leurs compétences et leurs qualifications relativement aux tactiques et à l’équipement de défense. Les agents sont régulièrement inscrits à des séances de mise à jour des aptitudes et à des formations pour renouveler leurs accréditations en tactique de maîtrise et de défense (TMD), en apprentissage par scénarios (AS) et à l’égard de l’arme à feu de service. Les agents qui échouent à un volet du Cours sur le maniement des armes à feu de service (CMAFS), à la séance annuelle d’accréditation ou au renouvellement de l’accréditation aux trois ans et le maintien des compétences, ou qui démontrent un manque de jugement et de compétence à cet égard, recevront une aide à la formation et pourraient être conviés à suivre un cours de perfectionnement des compétences (CPC).

Responsabilités

• Établissement des plans et des calendriers de formation aux clients
• Consultation des clients et des participants aux programmes afin de mieux connaître leurs besoins, au moyen des exercices du PNF et d’autres mécanismes convenus avec la Direction de la formation et du perfectionnement
• Inscription et révision de l’horaire des participants aux cours, envoi des directives d’inscription aux cours, réservation des salles de cours, commandes de l’équipement, impression des documents, etc.
• Approbation des demandes et des réclamations liées au déplacement des participants aux cours, application des lignes directrices en matière de codage à toutes les dépenses, gestion des budgets alloués en fonction des cours auxquels ils sont associés (p. ex. initiative d’armement, PNF, financement temporaire de projets)
• Prestation de la formation approuvée par l’Agence aux employés (dont le CAFS et le renouvellement de l’accréditation aux trois ans et le maintien des compétences, le soutien à l’entraînement obligatoire, la séance annuelle d’accréditation et l’aide à la formation), dans la langue officielle de leur choix, avec des instructions agréées
• Saisie juste et en temps opportun des dossiers de formation dans les Systèmes administratifs d’entreprise (SAE), confirmant la réussite du cours, y compris les conditions préalables et la détermination des lacunes, et imposant des contrôles de l’apprentissage mixte en ce qui a trait à la réussite du volet en ligne
• Identification des fournisseurs de services externes et négociations avec ceux-ci; aiguillage des participants vers les cours de l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) ou ceux de fournisseurs externes
• Promotion des exigences et des possibilités en matière de formation, à l’interne comme à l’externe, y compris à l’EFPC, auprès de la base de clients.
• Planification, coordination, prestation et soutien de la formation dans les régions
• La formation relative au maintien des compétences en tactiques de défense comprend : la séance annuelle d’accréditation, l’entraînement au tir obligatoire, l’entraînement au tir en dehors des heures de travail, le renouvellement de l’accréditation aux trois ans et le maintien des compétences, ainsi que la formation d’appoint sur les tactiques de maîtrise et de défense
• Les agents qui ont obtenu une accréditation à l’égard des TMD doivent maintenir leurs compétences en la matière en démontrant, tous les trois ans, qu’ils font preuve de jugement et de compétence à l’égard de l’utilisation de l’équipement de défense
• Les agents qui ont obtenu une accréditation à l’égard de l’utilisation de l’arme à feu de service doivent assister à une séance annuelle d’accréditation et la réussir afin de conserver leur accréditation
• Perfectionnement des instructeurs, notamment : cours sur le maniement des armes à feu à l’intention des instructeurs, cours sur le jugement fondé sur des scénarios à l’intention des instructeurs, méthodes d’instruction de niveau élémentaire, et formation des formateurs portant sur divers aspects de la formation opérationnelle

Plan national de formation et initiative d’armement du Campus de Chilliwack de la région du Pacifique pour l’exercice 2018 à 2019

Base de clients du plan national de formation

2 237 participants :

• plan national de formation
• tactique de maîtrise et de défense
• premiers soins
• direction et la première ligne
• premiers soins en santé mentale
• test de sobriété normalisé administré sur place
• cours discrétionnaires

Totaux : 443 770 $

Centre d’examen des conteneurs de Tsawwassen : 84 446 $

Biométrie : 62 730 $

Base de clients du programme d’armement

Répartition des participants :

• 1 222 agents armés
• 408 participants de renouvellement de l'accréditation aux 3 ans (région du Pacifique)
• 916 participants de renouvellement de l'accréditation aux 3 ans (autres régions)
• 778 participants à la séance annuelle d’accréditation
• 12 participants de Holster
• 89 participants au cours d'amélioration des compétences
• 60 participants à la séance d’entraînement
  

Totaux en armement : 2 263 $

Totaux : 2 344 994 $

Date de modification :

2019-12-04