ASFC - Rapport sur Objectif 2020 - Décembre 2016
Place à l'innovation et au changement : transformons la fonction d'approvisionnement

Au cours de la dernière année, la Division de l'approvisionnement et de la gestion des biens stratégiques de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) a subi une transformation importante. Consciente de l'évolution de la fonction de l'approvisionnement à l'échelle du gouvernement du Canada, où l'approvisionnement stratégique supplante graduellement la passation de marchés axés sur les transactions, la Division met tout en œuvre pour se préparer à l'avenir. En plus de travailler à accroître sa capacité d'offrir des services exceptionnels à l'ASFC et de promouvoir une culture d'apprentissage continu, la Division mobilise l'ensemble du gouvernement pour bâtir une solide communauté en matière d'approvisionnement dans la fonction publique fédérale. En juin 2016, la Division a reçu le prix du bâtisseur communautaire (groupe) de l'Institut canadien d'approvisionnement et de gestion du matériel, en reconnaissance de sa contribution exceptionnelle aux efforts visant l'avancement des communautés des spécialistes de l'approvisionnement et de la gestion du matériel. Jessica Sultan, directrice de la Division de l'approvisionnement et de la gestion des biens stratégiques, sous la Direction générale du contrôle, a remporté plusieurs prix et publié trois articles sur l'innovation et les changements requis pour que l'approche à l'égard de la fonction d'approvisionnement devienne de plus en plus stratégique, concertée et professionnelle dans l'ensemble du gouvernement. Grâce à cette initiative, la fonction d'approvisionnement est davantage perçue comme un catalyseur efficace pour appuyer les grands objectifs de notre gouvernement. Voici un des articles de Jessica [en anglais seulement] : Canadian Government Executive. Le texte est reproduit ci-dessous en français.


Approvisionnement stratégique à l'époque du processus d'exécution d'engagements

Par Jessica Sultan et Claude Miville-Dechêne

L'approvisionnement stratégique, reconnu au cours des dernières années pour sa promotion des systèmes de prise de décisions intelligents, évolue encore une fois dans le contexte actuel du processus d'exécution d'engagements. On comprend maintenant que l'approvisionnement stratégique est une notion qui englobe plus que les achats en gros et le ressourcement opportuniste. Cette notion a plutôt pris la forme d'une stratégie qui permet non seulement de prévoir les approvisionnements, mais également de surveiller, de corriger et de mesurer les résultats des marchés. Le processus d'exécution d'engagements – une approche qui définit les méthodes permettant de réaliser les plus importants objectifs, soit ceux dont la mise en œuvre aura la plus grande incidence – entraîne un changement fondamental de la culture du gouvernement fédéral, lequel se manifeste par un nouveau concept : l'étape III (que l'on nomme parfois le contrat « C »).

L'approvisionnement du gouvernement fédéral a, par le passé, fait l'objet de critiques provenant des fournisseurs, des parties intéressées et du public, d'examens externes exhaustifs et de mesures de surveillance officielles. Le rapport de la Commission Gomery de 2006 et des études récentes du Bureau de l'ombudsman de l'approvisionnement ont déclenché un changement dans la culture d'entreprise et des démarches pour la mise en œuvre de mesures concrètes pour y parvenir.

Le gouvernement a mis au défi les groupes d'approvisionnement dans différents organismes pour rendre le processus « intelligent » – le terme « approvisionnement stratégique » demeure un sujet d'actualité lors des réunions de la gestion, surtout lorsque les budgets sont les plus serrés.

Depuis plus d'une génération, la fonction d'approvisionnement du gouvernement fédéral repose sur un modèle à deux étapes – l'étape I (souvent nommée le contrat « A ») qui consiste à manifester un intérêt d'établir un marché; et l'étape II (ou contrat « B ») qui consiste à exécuter et à attribuer le marché (voir la figure 1).

Selon le modèle des contrats « A » et « B », tant que le projet ou le programme dispose de fonds et que les documents à l'appui en matière d'approvisionnement sont en bon ordre, le rôle du groupe d'approvisionnement est quelque peu limité au traitement efficace de demandes de marchés.

Après l'attribution d'un marché, les responsabilités en matière d'administration relèvent généralement des gestionnaires de projet ou de programme. Il y a peu de communication subséquente avec le groupe de passation des marchés, à moins que des modifications aux modalités du contrat soient requises. Cette ségrégation des responsabilités au sein des organisations rend difficile le rapprochement des résultats du marché et son intention à l'origine. Étant donné que l'accent est souvent mis sur la rapidité plutôt que sur l'évaluation systématique des résultats des marchés au sein du groupe de l'approvisionnement, on remarque un manque d'attention en ce qui concerne les résultats et les responsabilités.

Figure 1 – Étapes I et II du modèle classique du processus d'approvisionnement (ou contrat « A » et contrat « B »)

Une nouvelle notion, soit l'étape III (ou le contrat « C »), représente le potentiel réel de l'approvisionnement stratégique. Cette troisième notion contractuelle forme la base d'un cadre conçu de sorte à accroître la sensibilisation et l'influence; la capacité de planifier; le pouvoir de mise en œuvre; les outils de surveillance; et la capacité d'appliquer des mesures correctives. Le modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique qui en découle présente une occasion unique de démontrer des progrès réels et mesurables, grâce à des résultats tangibles et améliorés.

L'inclusion de l'étape III dans le cadre crée un outil tactique important : on renvoie la responsabilité de tenir compte du besoin de l'approvisionnement et de démontrer une valeur ajoutée pour l'État à l'initiateur de la mesure contractuelle. Dans le cadre du contrat « C », on met l'accent sur l'intention de l'approvisionnement et la valeur ajoutée qui en découle.

L'ajout de l'étape III rend officiel un cadre global qui définit véritablement l'approvisionnement stratégique : une combinaison des étapes I et II, ainsi que la planification, la consultation, la collaboration et la compréhension des interdépendances au sein d'un projet d'approvisionnement donné. L'intégration de l'étape III au modèle exige une compréhension de la « vue d'ensemble ». L'agent responsable du contrat doit être au courant de chaque composante du mécanisme d'approvisionnement et de la façon dont ces composantes interagissent. L'approvisionnement stratégique est composé de l'ensemble de ces pièces, soit le regroupement de la participation des parties intéressées, et la planification et les objectifs du projet.

Le succès du modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique repose sur la notion élémentaire que la demande d'approvisionnement doit refléter les exigences opérationnelles prévues. L'organisation doit assurer une capacité qui permet aux agents d'approvisionnement de remettre en question les demandes imprévues, non liées aux objectifs ministériels de façon claire, ou qui se répètent. Nous devons également développer un sens aigu des affaires qui nous permettra de favoriser et de promouvoir les priorités organisationnelles et gouvernementales en reconnaissant les occasions de prestation stratégique et en s'exécutant lorsqu'elles se présentent.

Il s'agit d'un réel changement de paradigme. Dans le cadre de ce nouveau modèle, l'équipe d'approvisionnement obtient le mandat d'exercer une fonction de remise en question liée à une exigence potentielle en matière d'approvisionnement avant qu'une demande officielle de contrat soit présentée. On ne vise pas tout simplement l'exécution de l'ensemble des demandes de contrat, mais plutôt la formulation d'une question essentielle : Pourquoi?

Ni la compréhension de l'aspect critique de l'étape III ni les compétences et les capacités requises au sein du groupe de l'approvisionnement pour sa mise en œuvre sont nouvelles. C'est plutôt l'intégration officielle de l'étape III au modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique, et la reconnaissance globale du rôle stratégique croissant que joue l'approvisionnement dans la réalisation de résultats opérationnels positifs qui sont novateurs.

Il convient de noter que la fonction du groupe de l'approvisionnement n'en est pas une de gardien qui décide des activités d'approvisionnement qui seront exécutées par l'organisation. Le modèle de prestation de l'approvisionnement offre plutôt un cadre au sein duquel les groupes d'approvisionnement auront l'occasion de remettre en question la justification et les résultats prévus d'une mesure d'approvisionnement donnée, en indiquant les demandes qui doivent faire l'objet d'un examen plus approfondi, soit par le gestionnaire des produits responsable de l'approche programmatique pour le produit, soit par la haute direction, ou les deux.

L'objectif final de ce modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique consiste à comprendre l'environnement et les défis de l'organisation et à assurer un réel processus d'approvisionnement stratégique dont les résultats sont liés aux objectifs. En comprenant véritablement les principaux besoins opérationnels et en travaillant en collaboration avec l'ensemble des parties intéressées, le groupe de l'approvisionnement peut ajouter de la valeur au moyen de conseils globaux, intelligents et éclairés qui aident dans la prise de décisions.

L'agent d'approvisionnement ne doit pas, et ne peut pas, être le seul responsable de la prise de décisions au sein du modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique. Le rôle de l'agent d'approvisionnement consiste à favoriser la réalisation des objectifs organisationnels en faisant appel au modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique pour y parvenir. Ce modèle est axé sur les partenariats et la collaboration, ainsi que sur un engagement collectif visant à réaliser les objectifs prioritaires.

La fonction publique a obtenu pour mandat d'innover, de livrer et d'encourager un changement réel, ainsi que de favoriser de meilleurs résultats pour les Canadiens. Puisque ce programme de transformation exige des résultats, on doit faire davantage appel à la fonction d'approvisionnement et la renforcer en vue de réaliser des gains d'efficacité, obtenir des résultats mesurables et ajouter de la valeur pour l'État. Les organisations d'approvisionnement ont beaucoup à offrir pour ce qui est de favoriser la collaboration, les stratégies globales, la prise de décisions éclairées et le processus d'exécution d'engagements dans l'ensemble des secteurs d'activité.

Mise en œuvre du nouveau modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique au sein de l'ASFC

La gestion des produits au sein de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) est assurée grâce à la mise en œuvre du modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique décrit dans le présent article. Pour des raisons de sécurité, l'exemple suivant décrit le processus entrepris sans en préciser les détails.

Un produit pour lequel un besoin avait été cerné avait été acheté par le passé à l'échelle de l'ASFC par les régions individuelles. Il existait la possibilité de normaliser l'article en question, assurant ainsi l'uniformité au sein du groupe de produits, et potentiellement de permettre le ressourcement stratégique. Parmi les possibilités d'approvisionnement stratégique, on comptait de simples achats en gros ainsi que des approches plus complexes, notamment la création d'une offre à commandes nationale principale exclusivement pour l'ASFC, ou encore d'un mécanisme général de passation de marchés afin d'offrir de la flexibilité et des gains d'efficiences en matière de coûts et de ressources.

Lors de l'évaluation des options d'approvisionnement stratégique pour le produit, le groupe de l'approvisionnement de l'ASFC a constaté que l'approvisionnement stratégique allait bien au-delà de la portée de la passation de marchés, et même de la gestion du matériel. Le groupe a cerné diverses parties intéressées, jouant chacune un rôle clé au sein d'une approche stratégique globale, notamment : la sécurité, la gestion des ressources, le responsable de programme/des politiques pour le produit, le dirigeant principal des finances de l'Agence (DPF) et les régions (clients).

Le groupe de l'approvisionnement a mené des discussions initiales avec le groupe, traitant entre autres des sujets suivants :

Cette expérience témoigne d'un important changement de perspective pour l'Agence à l'égard de l'approvisionnement, soit d'un mécanisme de passation de marchés axé sur les tâches et les transactions à un partenaire stratégique qui favorise un approvisionnement stratégique et intelligent, lequel encourage les gains d'efficacité et permet la réalisation de résultats tangibles pour l'organisation.

La mise en œuvre entière du modèle de prestation de l'approvisionnement stratégique est en cours au sein de l'Agence et la réponse initiale à cette transformation a été positive. C'est une nouvelle encourageante pour nos agents de l'approvisionnement pionniers de l'ASFC, et nous espérons que ce sera tout aussi encourageant et rassurant pour la collectivité de l'approvisionnement et le gouvernement fédéral dans son ensemble.

Jessica Sultan est directrice de la Division de l'approvisionnement et de la gestion des biens stratégiques de l'Agence des services frontaliers du Canada.

Claude Miville-Dechêne est gestionnaire des Pratiques d'affaires et de l'approvisionnement stratégique, Agence des services frontaliers du Canada.

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