Direction de la vérification interne et de l’évaluation des programmes
Audit de l'exécution de la loi en matière d'immigration
Décembre 2016

Table des matières

1.0 Introduction

1. L'exécution de la Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés (LIPR) s'inscrit dans les responsabilités de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). Dans le cadre du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration, l'ASFC mène des enquêtes sur les personnes interdites de territoire au Canada, les détient, les surveille et les renvoie du paysNote de bas de page 1. Les ressortissants étrangers et les résidents permanents du Canada jugés interdits de territoire peuvent faire l'objet d'une enquête et d'un rapport de la part d'un agent d'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs (AELBI) de l'ASFC.

2. Selon le type d'interdiction de territoire, le bien-fondé du rapport est examiné par un délégué du ministre ou par un décideur indépendant de la Commission de l'immigration et du statut de réfugié du Canada (CISR), auprès de laquelle un agent d'audience de l'ASFC représente le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile ou le ministre d'Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC). Une fois l'examen terminé, une mesure de renvoi peut être prise à l'égard du ressortissant étranger ou du résident permanent concerné.

3. L'ASFC peut détenir une personne ou surveiller les conditions de sa libération si elle a des motifs raisonnables de croire que la personne est interdite de territoire, constitue un danger pour le public ou risque de prendre la fuite, ou si son identité n'est pas établie. Conformément à l'article 57 de la LIPR, la CISR doit contrôler les motifs de la détention aux fins de l'immigration dans les 48 heures suivant la mise en détention d'un résident permanent ou d'un ressortissant étranger, ou dans les meilleurs délais par la suite, au moins une fois dans les 7 jours suivant le premier contrôle, puis au moins tous les 30 jours suivant le contrôle précédentNote de bas de page 2.

4. Aussi appelé programme d'« exécution de la loi dans les bureaux intérieurs », le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration (ELI) compte parmi les programmes de l'exécution de la loi et du renseignement de l'Agence. Les activités d'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs (ou sous-programmes) comprennent les enquêtes en matière d'immigration, les détentions, les audiences et les renvois, lesquels font partie du continuum global de l'exécution de la loi en matière d'immigration illustré ci-dessous. L'annexe C comporte une description de chacune des activités d'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs.

Continuum global de l'exécution de la loi en matière d'immigration

5. Pour l'exercice 2015-2016, le budget du programme d'ELI se chiffrait à 145 millions de dollarsNote de bas de page 3. Avec l'aide de la Direction des opérations relatives à l'exécution de la loi et au renseignement (DORELR) de la Direction générale des opérations (DGO), les bureaux régionaux de l'Exécution de la loi dans les bureaux intérieurs se chargent d'exécuter le programme d'ELI. La Direction des programmes d'exécution de la loi et du renseignement (DPELR) de la Direction générale des programmes (DGP) est responsable des politiques du programme, de la gestion du programme, de la production de rapports sur le rendement, de la transformation du programme et de l'intégration des systèmes opérationnels. La description des activités réalisées par la DORELR et la DPELR figure aussi à l'annexe C.

6. Important partenaire, IRCC veille au contrôle et à l'approbation des immigrants, des étudiants étrangers, des visiteurs et des travailleurs étrangers temporaires qui contribuent à la croissance socioéconomique du Canada; à la réinstallation et à la protection des réfugiés; ainsi qu'à la gestion de l'accès au Canada, de manière à protéger la sécurité et la santé des Canadiens et l'intégrité des lois canadiennesNote de bas de page 4

7. La CISR examine et tranche les cas de détention de l'immigration, et elle est surveillée de près par le Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (UNHCR) et la Société canadienne de la Croix-Rouge. L'article 35 de la Convention de 1951 confère à l'UNHCR un rôle de surveillance en ce qui a trait au statut de réfugié. En 2006, l'ASFC a conclu un nouveau protocole d'entente avec la Société canadienne de la Croix-Rouge qui reflète le transfert de l'exécution de la LIPR depuis l'ancien Citoyenneté et Immigration Canada à l'ASFC. L'accord charge la Croix-Rouge de surveiller les conditions des personnes détenues en vertu de la LIPR, le respect de toutes les normes nationales en vigueur et l'observation de tous les instruments internationaux dont le Canada est signataire.

8. L'ASFC a mis au point une Stratégie nationale en matière de détention qui réunit huit initiatives visant à remédier aux lacunes de l'exécution du programme, aux préoccupations des intervenants et des clients, aux pressions externes et aux ressources limitéesNote de bas de page 5. Certains aspects de la Stratégie ont été instaurés, y compris les normes nationales de détention et une méthode nationale d'évaluation des risques associés à la détention. En août 2016, l'Agence a obtenu du Conseil du Trésor des fonds destinés aux infrastructures des centres de surveillance de l'immigration et à l'accroissement de l'accessibilité des solutions de rechange à la détention, par l'entremise du Cadre national en matière de détention liée à l'immigration. Le financement permet aussi d'élargir l'accès des détenus des centres de surveillance de l'immigration à des services médicaux et de santé mentale.

9. Parmi les importants changements qu'a subis le programme, notons des lois nouvellesNote de bas de page 6 qui mettent davantage l'accent sur le renvoi accéléré des criminels et des demandeurs d'asile déboutés, et la mise en œuvre d'un nouveau système d'information en 2015. L'ASFC gère maintenant les dossiers d'immigration à l'aide du Système mondial de gestion des cas (SMGC) d'IRCC et du Système national de gestion des cas (SNGC). Le SMGC a remplacé le Système de soutien aux opérations des bureaux locaux (SSOBL), un ancien système central de gestion des documents.

10. Des vérifications et évaluations antérieures portant sur divers aspects du programme ou des sous-programmes d'ELI ont inspiré les recommandations clés suivantes :

2.0 Importance de l'audit

11. Le présent audit suscite l'intérêt de la direction, étant donné le contexte opérationnel extrêmement complexe, dynamique et coûteux du programme; il s'agit là de la première vérification interne du cadre de contrôle de gestion du programme d'ELI. Par ailleurs, puisque le programme très médiatisé attire fréquemment l'attention des médiasNote de bas de page 7 et des intervenants, des contrôles internes inefficaces risqueraient de ternir la réputation de l'Agence.

12. L'audit visait à déterminer dans quelle mesure des mécanismes de gouvernance du programme et des processus, pratiques et contrôles internes de gestion favorisent la réalisation des objectifs. L'audit a porté sur le programme en général, en se concentrant sur sa gouvernance, la gestion des ressources, la surveillance et la production de rapports, les structures d'organisation et de gestion, et les politiques et procédures soutenant l'exécution du programme. L'annexe A décrit la méthode et les critères de vérification.

3.0 Énoncé de conformité

13. Le présent audit respecte les Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme le confirment les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Ainsi que l'exige la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, la stratégie et les méthodes de vérification sont conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des vérificateurs internes et à la Norme relative à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

4.0 Opinion du vérificateur

14. Le cadre de contrôle de gestion du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration est en place, mais certains aspects doivent être raffermis, dont la gouvernance, la planification stratégique et la planification des activités et des ressources humaines. De plus, le programme pourrait bénéficier de l'optimisation de la capacité et de la coordination des ressources à l'Administration centrale (AC). Ses responsables devraient continuer d'améliorer les renseignements utiles à la prise de décisions, de mettre à jour les politiques et les procédures, et d'instaurer la Stratégie nationale en matière de détention.

5.0 Principales constatations

15. Le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration est doté d'une structure de gouvernance comptant plusieurs comités. La structure et les processus de gouvernance pourraient être améliorés, de manière à aborder plus efficacement les risques et les problèmes associés au programme, et à mieux y remédier.

16. Des rapports sur le rendement du programme sont produits tant de façon officielle qu'officieuse. Les rapports sur les principaux éléments de gestion du programme (c.-à-d. ressources humaines, budget du programme et gestion des risques) sont depuis peu intégrés aux vérifications de l'état du programme, lesquelles fournissent de l'information sur les niveaux d'affectation des ressources et les dépenses de l'AC et des régions, mettent en lumière les risques associés au programme et les stratégies d'atténuation, fournissent des mises à jour sur les priorités et les engagements, et signalent la capacité du programme d'obtenir le rendement escompté.

17. Les problèmes d'intégrité des données compliquent la production en temps opportun de données exactes et fiables sur le rendement du programme. Le programme devrait s'attaquer à ces problèmes de sources diverses en contrôlant les données et la qualité à l'aide de normes. La vérification de l'état du sous-programme des renvois témoigne d'un engagement à adopter un programme d'assurance de la qualité, de façon à renforcer l'intégrité des données et à mieux gérer les dossiers.

18. Le programme d'ELI n'est pas encore assorti d'une stratégie globale de ressources humaines (RH). Il ne permet que dans une certaine mesure de puiser des agents dans le groupe de relève des ASF, mais il est possible de recruter des agents d'audience sans recourir au Programme de formation de base des agents (PFBA). Par conséquent, les régions ont dû recourir à des affectations à court terme. Sans stratégie de dotation, la constitution d'un effectif complet d'agents qualifiés pour assurer l'exécution du programme d'ELI pourrait demeurer problématique.

19. Des normes nationales de formation ont été élaborées pour les agents affectés à l'ELI et aux audiences, mais la formation de base est rarement offerte et néglige certains besoins de formation spécialisée. Le programme ne permet pas de savoir si tous les employés qui exercent les pouvoirs délégués au ministre ont suivi la formation de base obligatoire, étant donné un suivi irrégulier, surtout auprès des employés actuels d'IRCC.

20. En raison des limites actuelles des outils et processus d'établissement des coûts et de prévision de l'ASFC, les secteurs de programme, dont l'exécution de la loi en matière d'immigration, ont du mal à déterminer le niveau attendu de rendement qu'il est possible d'atteindre à l'aide des ressources allouées, ou vice versa, les sommes à allouer pour atteindre un objectif du programme en particulier. L'Agence se prête à une initiative de transformation de la gestion financière qui devrait contribuer à améliorer les processus de gestion des ressources financières.

21. Le programme d'ELI est géré, exécuté et soutenu à l'aide d'une série complexe de structures d'organisation et de gestion dans l'ensemble des régions et à l'AC. La structure des bureaux régionaux de l'Exécution de la loi dans les bureaux intérieurs est adaptée à leurs contextes opérationnels et niveaux de ressources respectifs. À l'AC, le programme est principalement géré et financé par la Direction générale des programmes et la Direction générale des opérations. Puisque les deux directions générales participent à certains aspects de la surveillance et de la production de rapports, à l'élaboration de procédures et à la prestation de conseils, il serait utile de préciser les rôles et responsabilités de chacune d'elles.

22. La Direction générale des programmes a conçu et instauré une méthode pour l'examen du nouveau processus d'« évaluation nationale des risques en matière de détention » (ENRD). L'adoption de ce type de surveillance de programme concorde avec les principes de contrôle interne efficace. Au moyen de cette surveillance, les responsables du programme ont cerné des points à améliorer quant à la conformité aux éléments clés des politiques et procédures de l'ENRD qui favoriseraient un traitement plus uniforme des détenus entre les régions.

6.0 Résumé des recommandations

23. L'audit a donné lieu à quatre recommandations :

7.0 Réponse de la direction

La Direction générale des programmes accepte les recommandations de la Direction de l'évaluation des programmes et de la vérification interne. Les travaux sont déjà amorcés pour donner suite à toutes les recommandations, et la dernière sera intégrée au plus tard en novembre 2017.

8.0 Constatations de l'audit

8.1 Gouvernance et information utile à la prise de décisions

Critères de vérification :

Orientation stratégique et surveillance effectuées par des organes de surveillance

24. La gouvernance s'entend d'« une combinaison de structures et de processus adoptés pour informer, diriger, gérer et surveiller les activités de l'organisation en vue d'assurer l'atteinte de ses objectifs »Note de bas de page 8. Une gouvernance efficace veille à ce que les processus ou les contrôles établis préviennent, décèlent et gèrent les événements susceptibles de nuire à la réalisation des stratégies, buts et objectifs organisationnels, à l'efficience opérationnelle, à la production de rapports financiers ou à la conformité aux lois et aux règlements en vigueur, et elle effectue une surveillance à ces niveaux.

25. L'important programme d'ELI de l'ASFC reçoit beaucoup d'attention de la part des médias et il est soumis à une surveillance externe. Une gouvernance efficace est essentielle à la réalisation des objectifs du programme, et protège du même coup l'Agence contre les atteintes à sa réputation.

26. Comme nous l'avons déjà signalé, des organismes externes, tels que la CISR, la Société canadienne de la Croix-Rouge et l'UNHCR, effectuent une surveillance indépendante des détentions de l'immigration. La Croix-Rouge produit un rapport annuel sur ses activités de surveillance de la détention, lequel renferme des recommandations à l'intention de l'ASFC. L'ASFC donne également suite aux observations que l'UNHCR lui communique régulièrement. Elle a par ailleurs instauré son propre programme d'assurance de la qualité, dans le but de déterminer dans quelle mesure ses centres de surveillance de l'immigration respectent les normes nationales de détention.

27. La structure de gouvernance que l'ASFC applique au programme d'ELI comporte le Comité national de l'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs (CNELBI), la Table de gestion du programme de l'exécution de la loi et du renseignement (TGPELR) et le Comité directeur de la Stratégie nationale en matière de détention (CDSND). Elle compte aussi des groupes de travail de gestionnaires, comme le comité des gestionnaires des audiences, les groupes de travail sur les audiences et le centre des renvois et le comité de gestion des enquêtes. De plus, la Division des programmes d'exécution de la loi et du renseignement et la Division des opérations relatives à l'exécution de la loi et au renseignement organisent des réunions mixtes, et le Comité exécutif de la Direction générale des opérations (CEDGO) se réunit. Les régions sont représentées dans tous ces comités, qui ne figurent toutefois pas à la structure nationale de gouvernance du programme d'exécution de la loi et du renseignement exposée dans le cadre de référence de la TGPELR, et aucun document ne décrit leur rôle dans la gouvernance du programme.

Schéma 1 : Surveillance et gouvernance du programme d'ELI

28. Le CNELBI est un comité de directeurs dont les réunions sont coprésidées par les directeurs de la DPELR et de la DORELR, et un directeur de chaque région y siège. Le CNELBI est chargé d'agir à titre d'organe de consultation, de fournir des directives sur l'élaboration des programmes, de définir les priorités stratégiques, d'élaborer des stratégies de renouvellement du personnel et d'examiner les questions stratégiques et de programme, de façon à assurer une harmonisation verticale et horizontale par souci d'uniformité à l'échelle nationale, et de veiller à ce que le programme soit en mesure d'exécuter son mandat. Même si le mandat du CNELBI indique que celui-ci doit se réunir tous les trois mois, les comptes rendus de décisions fournis ne révèlent que deux réunions par an.

29. Selon son cadre de référence, la Table de gestion du programme de l'exécution de la loi et du renseignement (TGPELR) a pour mandat d'exercer un leadership quant à l'orientation stratégique du programme de l'exécution de la loi et du renseignement, d'établir des priorités, de mesurer le rendement, de déterminer les risques et les stratégies d'atténuation, de préciser les besoins de formation et d'apprentissage de l'effectif et de formuler des recommandations de nature financière. Plus précisément, la TGPELR fournit un encadrement fonctionnel à huit programmes de l'exécution de la loi et du renseignement, l'un d'eux étant le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration. La TGPELR se réunit une fois par mois, sous la présidence du directeur général de la DPELR, compte des membres permanents de toutes les directions générales de l'ASFC, et les directions générales du Contrôle et des Services intégrés doivent y être représentées. Un examen des comptes rendus de décisions de la TGPELR révèle que le comité discute des données sur le rendement du programme d'ELI, ainsi que des obstacles et des risques liés aux ressources humaines et au financement du programme.

30. Le CDSND se veut une conférence téléphonique mensuelle coprésidée par les vice-présidents associés de la Direction générale des programmes et de la Direction générale des opérations, et compte parmi ses participants le vice-président de la Direction générale du contrôle, les directeurs généraux régionaux du Pacifique, du Québec et du Grand Toronto, et les cadres supérieurs de la DPELR et de la DORELR. Le comité est chargé de diriger l'élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie nationale en matière de détention, à l'issue de discussions éclairées et d'une prise de décisions souple qui visent à remédier aux difficultés, à éliminer les risques et à saisir les possibilités qui se rapportent à la réalisation des objectifs de la Stratégie. L'équipe de vérification a passé en revue les ordres du jour et les comptes rendus des réunions tenues entre novembre 2014 et mars 2016, et elle a constaté que les réunions sont généralement mensuelles. La plupart des réunions permettent de faire le point sur l'acquisition de services médicaux et de sécurité, sur les protocoles d'entente avec les provinces, sur les échanges concernant les problèmes de financement liés à la détention et sur l'élaboration d'une analyse de rentabilisation des mesures de détention. La gouvernance du CDSND a aidé l'Agence à obtenir des fonds pour la mise en œuvre de la Stratégie nationale en matière de détention. Le programme pourrait s'inspirer de ces réussites pour atteindre les objectifs des autres sous-programmes d'exécution de la loi en matière d'immigration.

31. L'examen des comptes rendus de décisions du CNELBI, de la TGPELR et du CDSND démontre que le programme fait l'objet d'une surveillance. Les comités sont régulièrement informés de l'atteinte des cibles de renvoi du programme, de l'état de la Stratégie nationale en matière de détention, du financement du programme, et de la nécessité d'élaborer certaines politiques ou procédures. Cependant, un examen de la correspondance, des comptes rendus de décisions et des entrevues menées auprès de cadres supérieurs suggère que la structure de gouvernance en place ne permet pas toujours d'aborder les problèmes et de les résoudre efficacement. Cela peut être le résultat d'un manque de clarté quant aux comités qui font office d'organes décisionnels, plutôt que consultatifs, et des communications verticales et horizontales insuffisantes entre les comités. De plus, une représentation régionale supplémentaire à la TGPELR et une meilleure assiduité des membres permanents des comités pourraient favoriser des discussions plus stratégiques et une prise de décisions plus efficace.

32. Le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration et tous ses sous-programmes sont complexes et continuellement soumis à un examen minutieux, ainsi qu'à des lois et décisions dynamiques en constante évolution. Une gouvernance efficace du programme est essentielle à la formulation de directives claires et stratégiques sur les objectifs et les priorités, et à l'examen périodique des plans opérationnels, des ressources et des budgets en vue d'atteindre les objectifs du programme.

Information utile à la prise de décisions

33. Les cadres supérieurs et les organes de surveillance doivent disposer d'une information suffisante, pertinente, exacte et en temps opportun au sujet des résultats du programme, afin de s'assurer que les modifications ou les risques associés à l'exécution du programme font l'objet d'un examen proactif et sont pris en compte dans le processus décisionnel. Cet exercice s'appuie sur l'établissement d'indicateurs clés de rendement utiles et pertinents qui concordent avec les objectifs du programme et en mesurent la réalisation.

34. Le programme de l'exécution de la loi et du renseignement comporte la tenue d'un registre des mesures du rendement, ainsi qu'un cadre de gestion du rendement (CGR) propre à l'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs. Le CGR et le registre exposent les indicateurs de rendement du programme, ainsi que les résultats et les activités clés que les régions et l'AC doivent réaliser pour respecter les priorités. Les indicateurs et les cibles sont en grande partie axés sur les résultats (p. ex. engagement à renvoyer 80 % des demandeurs d'asile déboutés dans les 12 mois suivant une décision défavorable, pourcentage des enquêtes menées à bien en l'espace d'un an et pourcentage de détenus présentant un risque élevé). L'accent mis sur les résultats ne reflète pas la variation des charges de travail, des niveaux d'efforts et des ressources affectées à des cas plus complexes, pas plus qu'il ne tient compte des obstacles à surmonter avant de procéder à un renvoiNote de bas de page 9.

35. La Direction générale des services intégrés aide actuellement les responsables du programme d'ELI à renforcer les modèles logiques provisoires de ses sous-programmes. Ce travail devrait entraîner la mise à jour du CGR et rendre plus adéquats et pertinents les indicateurs et cibles connexes. Par ailleurs, la Direction générale des programmes s'est engagée à présenter de nouveaux indicateurs plus appropriés pour les audiences et les enquêtes dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2016-2017.

36. Quelques indicateurs de rendement énoncés dans le CGR sont publiés annuellement dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) et le Rapport sur les plans et les priorités (RPP), ainsi que dans les rapports trimestriels sur le Sommaire du rendement de l'Agence (SRA), le rapport de rendement produit avec IRCC et le Rapport sur le rendement et les normes de service (RRNS).

37. Les rapports sur le SRA sont les outils les plus utilisés par les cadres supérieurs et les organes de surveillance de l'Agence pour suivre les progrès du programme d'ELI. Les rapports sur le SRA ne fournissent toutefois pas de renseignements sur tous les éléments clés de la gestion du programme, dont les ressources humaines, le budget du programme, l'affectation des ressources et la gestion du risque. À l'avenir, les rapports sur le SRA seront révisés pour ressembler davantage à un tableau de bord équilibréNote de bas de page 10, et la Direction générale des programmes a instauré des « vérifications de l'état du programme » (le programme des renvois servant de programme pilote), afin d'augmenter la quantité de renseignements fournis aux comités de gouvernance sur la gestion du programme aux fins de la prise de décisionsNote de bas de page 11. Les vérifications de l'état du programme visent à produire des renseignements plus détaillés sur les niveaux d'affectation des ressources et sur les dépenses de l'AC et des régions, à mettre en lumière les risques que présente le programme et les stratégies d'atténuation, à rendre compte des priorités et des engagements, et à préciser la capacité du programme d'atteindre ses cibles de rendementNote de bas de page 12.

38. Les problèmes d'intégrité des données font en sorte que les responsables du programme ont du mal à produire en temps opportun des données exactes et fiables sur le rendement du programme. Ces problèmes proviennent de diverses sources, notamment une formation insuffisante sur les systèmes de gestion des cas et un manque de directives et de procédures normales d'exploitation à l'échelle nationale pour l'utilisation des systèmes, ce qui provoque l'inconstance de la saisie et de l'extraction des données d'une région à l'autre; une intégration insuffisante entre les systèmes clés de gestion des cas; une fonction de rapport inadéquate dans les systèmes de gestion des cas, si bien qu'il faut surveiller et valider les données manuellement. Des difficultés similaires se posent lorsque la direction exige des données détaillées sur la quantité de ressources affectées au programme et sur les sommes dépensées. La vérification de l'état du programme des renvois signale un engagement à adopter un programme d'assurance de la qualité qui améliorera l'intégrité des données et la gestion des dossiersNote de bas de page 13. De plus, l'Unité des rapports sur le rendement prévoit établir des normes pour le contrôle des données et de la qualité, et la Direction générale des programmes travaille avec les secteurs des politiques et des opérations à la détermination et au classement par ordre de priorité des problèmes liés aux systèmes, des demandes de modification et des améliorations à apporter aux fonctions .

39. La production de rapports financiers sur le programme en général (pour l'exécution de la loi et le renseignement) est jugée fiable, et un écart de moins de 2 % est observé entre les données publiées dans le RMR et celles extraites des Systèmes administratifs d'entreprise de l'ASFC pour les exercices 2013-2014 et 2014-2015 .

40. L'amélioration de la qualité des données fournies aux cadres supérieurs et aux organes de surveillance aux fins de la prise de décisions est en cours. Les initiatives en vue d'améliorer les indicateurs et les cibles de rendement devraient continuer de voir à l'utilité et à la pertinence des données recueillies et de mesurer efficacement la réalisation des objectifs du programme. On devrait aussi adopter des initiatives destinées à corriger les problèmes de qualité des données, de sorte que des processus efficaces existent pour communiquer des données de qualité sur le rendement aux cadres supérieurs.

Recommandation nº 1 :

Le vice-président de la Direction générale des programmes, en collaboration avec la Direction générale des opérations, devrait élaborer et communiquer un modèle de pouvoirs de gouvernance pour le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration qui décrit clairement le rôle et les types de décisions, d'approbations ou de directives que chaque comité doit fournir, et continuer d'améliorer la qualité des données utiles à la prise de décisions.

Réponse de la direction :
Réponse de la direction : Date d'achèvement :
La Direction générale des programmes accepte la recommandation. Par conséquent, les responsables du programme de l'exécution de la loi et du renseignement (ELR) se pencheront sur la gouvernance globale de ce programme pour s'assurer qu'elle correspond également aux besoins du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration. Ce faisant, la Direction générale des programmes, de concert avec la TGPELR, examinera les rôles et responsabilités en général et déterminera un mode de reddition de comptes pour le programme de l'ELR. De plus, la Direction générale des programmes continuera d'améliorer la qualité de l'information pour la prise de décisions, y compris l'établissement et la mise en œuvre d'indicateurs clés de rendement qui sont alignés sur le programme. Avril 2017

8.2 Gestion des ressources

Critères de vérification :

41. On s'attend à ce que les gestionnaires du secteur public effectuent une saine gestion des ressources humaines et financières, lesquelles sont essentielles à l'atteinte des cibles de rendement du programmeNote de bas de page 14.

Gestion des ressources humaines

42. Essentielle et obligatoire, la planification des ressources humaines (RH) facilite la détermination des besoins actuels et futurs en RH, ce qui aide l'Agence à exécuter sa mission, son mandat et ses objectifsNote de bas de page 15. Un plan ou une stratégie de RH devrait être documenté, communiqué et inclure une analyse des besoins actuels et futurs en matière de ressources et de compétences, une analyse des postes clés, la planification de la relève et un plan de formation et de perfectionnementNote de bas de page 16.

43. Ni un plan global ni une stratégie globale des ressources humaines n'ont été créés précisément pour le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration, même si le sous-programme des renvois est assorti d'une stratégie de dotation depuis 2014 Note de bas de page 17. En février 2016, la Direction générale des programmes a mené à bien l'examen du programme des audiences, lequel comportait aussi plusieurs mesures de suivi de la dotation, dont l'élaboration d'une description de travail standard pour les conseillers aux audiences et le besoin d'évaluer les répercussions des plans et processus d'embauche de la CISR sur l'ASFCNote de bas de page 18.

44. En 2013, l'ASFC a créé le Programme de formation de base pour les agents (PFBA), qui renferme un processus national de sélection et de recrutement. Une fois l'an, les fonds du PFBA servent à recruter et à former environ 290 ASF de niveau d'entrée pour les modes terrestre et aérien. Le programme d'ELI ne permet que dans une certaine mesure de puiser des AELBI parmi les ASF de première ligne, tandis que les agents d'audience peuvent être recrutés à l'aide d'autres processus de sélection, car les candidats doivent posséder des connaissances et une expertise juridiques. Par conséquent, les bureaux régionaux de l'Exécution de la loi dans les bureaux intérieurs doivent miser sur des stratégies à court terme ou de durée déterminée (p. ex. affectations) afin d'atténuer les problèmes de capacité.

45. L'adoption d'une stratégie de dotation ou d'un plan de RH qui se greffe au programme d'ELI et tient compte d'autres plans pertinents (c.-à-d. formation et perfectionnement) permettra de bien harmoniser les priorités et d'élaborer un processus national de sélection adéquat. La stratégie devrait aussi aborder le perfectionnement professionnel et le maintien en poste. À défaut, la capacité du programme d'ELI de puiser dans le groupe de relève des ASF pourrait être limitée, ce qui pourrait priver les régions d'un effectif complet d'agents qualifiés pour assurer l'exécution du programme ou la planification de la relève.

46. La formation et le perfectionnement professionnel renforcent les compétences, les aptitudes et les connaissances des employés affectés à un secteur de programme. La détermination des besoins et des activités de formation et de perfectionnement, dans le cadre de la planification des RH, entraîne un rendement de qualité et améliore le moral des employés, relevant ainsi les taux généraux de maintien en poste. Pour la planification de la relève, la formation et le perfectionnement professionnel veillent à ce que des employés expérimentés et aptes puissent occuper des postes clés de gestionNote de bas de page 19.

47. Des normes nationales de formation ont été établies pour les AELBI et les agents d'audienceNote de bas de page 20. En outre, la Direction de la formation et du perfectionnement de la Direction générale des ressources humaines est dotée d'un plan de formation sur l'exécution de la loi et le renseignement. Le financement ne couvre pas tous les nombreux besoins de formation exposés dans ce plan. L'équipe de vérification a constaté que la formation de base est rarement présentée, et que les possibilités d'offrir une formation spécialisée sont limitées (p. ex. formation des agents d'audience de la Section d'appel des réfugiés, formation sur l'exécution des mandats d'arrestation, et formation sur le SMGC spécialement axée sur l'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs).

48. Les AELBI doivent mener à bien le contrôle du délégué du ministre (CDM), et les cadres supérieurs affectés à l'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs doivent suivre les cours Immigration pour les chefs et les directeurs avant d'assumer les fonctions de représentant du ministre et de mener les examens en vertu de la LIPR. Un bulletin opérationnel a été distribué en décembre 2015, afin de rappeler cette exigence de formation obligatoire au personnel sur le terrain. Des sondages réalisés aux fins de l'audit ont confirmé que, depuis quelques années, un nombre croissant d'AELBI suivent la version en ligne des cours nouvellement mise au point. Il a été impossible de déterminer quels AELBI avaient suivi la formation dans les formats précédents, puisque l'Agence n'en a pas fait un suivi régulier auprès des employés en poste d'IRCC. À l'avenir, on devrait songer à faire régulièrement le suivi de l'achèvement de cette formation obligatoire, de sorte que les activités des AELBI soient autorisées.

Gestion des ressources financières

49. Au nombre des activités de gestion financière, notons la planification, la budgétisation, la comptabilité, la reddition de comptes, le contrôle, la surveillance, l'analyse, le soutien et les conseils pour la prise de décisions et les systèmes financiersNote de bas de page 21. La réalisation des buts et objectifs du programme doit miser sur des ressources suffisantes et une gestion efficace.

50. Au début de chaque exercice, la Direction générale du contrôle détermine les allocations budgétaires initiales de chaque direction générale de l'ASFCNote de bas de page 22. Chaque direction générale doit par la suite répartir ses fonds entre ses niveaux hiérarchiques inférieurs, soit des centres de fonds sous la responsabilité des directeurs généraux et des directeurs généraux régionaux qui gèrent et exécutent les programmes, sous-activités et sous-sous-activités de l'ASFC.

Direction générale Direction générale des programmes, Direction générale des opérations et régions
Programme Exécution de la loi et renseignement
Sous-activités de programme Exécution de la loi en matière d'immigration
Sous-sous-activités de programme Détentions, renvois, enquêtes en matière d'immigration et audiences

51. Peu de renseignements concernaient le processus d'attribution des ressources aux secteurs opérationnels et de programme; toutefois, le Plan intégré d'activités fonctionnelles d'ELR de 2016-2019 indique que les budgets du programme se fondent largement sur les allocations budgétaires et les dépenses habituelles. Il est difficile de déterminer le niveau de rendement annuel du programme en fonction des niveaux de financement. Malgré l'élaboration de modèles d'allocation des ressources pour chacun des sous-programmes d'exécution de la loi en matière d'immigration, ces modèles ne décomposent pas les coûts de l'exécution du programme; ils répartissent plutôt les dépenses en fonction du volume des résultats. Une simple prévision du volume des résultats (mesures d'exécution de la loi) ne tient pas compte de la composition changeante des dossiers à traiter et des différents niveaux d'effort à affecter aux cas d'exécution de la loi en matière d'immigration.

52. En raison des limites actuelles des outils et processus d'établissement des coûts et de prévision de l'ASFC, les secteurs de programme, dont l'exécution de la loi en matière d'immigration, ont du mal à déterminer le niveau de rendement qu'il est possible d'atteindre à l'aide des ressources allouées, ou vice versa, les sommes à allouer pour atteindre un objectif donné du programme. Au moment de l'audit, l'Agence élaborait un manuel des coûts standard devant favoriser la normalisation des coûts d'exploitation liés à ses principales activités. Lorsque cette nouvelle méthode d'établissement des coûts sera au point et validée, elle pourra servir de fondement à une meilleure affectation des ressources du programme.

53. Des rapports régulièrement produits aux fins de la surveillance des ressources financières, comme les rapports sur la situation financière et des rapports sommaires, ne fournissent que des renseignements sur les dépenses des directions générales ou celles affectées à l'ELR, et non aux sous-programmes et aux sous-sous-activités de programme. Il en découle un manque de données détaillées pour étayer la prise de décisions sur le financement du programme à l'Agence. Pour y remédier, les responsables du programme ont conçu et instauré des vérifications de l'état du programme, dans le but est de produire des données plus détaillées sur les ressources humaines et financières utiles à la prise de décisions. Il importe de continuer d'améliorer la surveillance et la reddition de comptes sur les ressources et le rendement du programme, afin de s'assurer d'atteindre les objectifs du programme.

54. Des modèles d'allocation fondés sur le volume prévu ou planifié d'activités, le niveau d'effort escompté, les coûts prévus et les ressources nécessaires à la réalisation d'objectifs de programme particuliers procureraient une base plus efficace à la planification du programme et à la répartition des ressources budgétaires. L'ASFC se prête actuellement à une initiative de transformation de la gestion financière qui comporte de nouveaux processus et systèmes devant renforcer et appuyer la planification financière et les prévisions budgétaires Note de bas de page 23. Compte tenu de cette transformation en cours, l'audit n'a donné lieu à aucune recommandation sur la gestion des ressources financières. À l'avenir, des systèmes et processus prévisionnels améliorés devraient raffermir la planification budgétaire.

Recommandation nº 2 :

Le vice-président de la Direction générale des programmes, en collaboration avec la Direction générale des opérations et la Direction générale des ressources humaines, devrait doter le programme d'exécution de la loi en matière d'immigration d'une stratégie des RH qui prévoit, entre autres, l'amélioration des mécanismes existants de dotation, de manière à répondre aux besoins opérationnels et à offrir une formation de base et spécialisée.

Réponse de la direction :
Réponse de la direction : Date d'achèvement :
La Direction générale des programmes, la Direction générale des ressources humaines et la Direction générale des opérations exécuteront ensemble une stratégie des RH assortie d'une stratégie de dotation en agents d'exécution de la loi et du renseignement qui couvre tous les besoins spécialisés du programme, y compris le recrutement, la formation et le perfectionnement des talents. Avril 2017

8.3 Structures d'organisation et de gestion

Critères de vérification :

55. Les structures d'organisation et de gestion déterminent la façon dont les rôles, les pouvoirs et les responsabilités sont attribués, contrôlés et coordonnés, et comment l'information circule entre les différents niveaux et secteurs d'un organismeNote de bas de page 24. Les structures d'organisation reflètent le regroupement de fonctions particulières, tandis que les structures de gestion (p. ex. organisation en matrice, en divisions et bureaucratie professionnelle) s'entendent de l'attribution et de la coordination des tâches, des niveaux de centralisation et de normalisation, des styles de communication, etc.Note de bas de page 25. Des structures efficaces veillent à l'exécution des pouvoirs et des responsabilités et au flux d'information nécessaires à la gestion des activités de manière à atteindre les objectifs établisNote de bas de page 26

56. Les régions confient l'exécution du programme d'ELI à leurs divisions des opérations relatives à l'exécution de la loi et au renseignement, et leur structure repose sur leurs niveaux régionaux de renouvellement du personnel et exigences opérationnelles. Certaines régions ont créé leurs propres unités de soutien spécialisées et rôles en la matière. Dans la région du Pacifique, par exemple, une unité de l'intégrité des données assure la qualité des dossiers, et des agents de liaison coordonnent les besoins liés à la détention. Dernièrement, la région des Prairies a établi un bureau centralisé de coordination des voyages qui appuie la planification des renvois, et la région du Québec s'est dotée d'une équipe de soutien opérationnel et de services intégrés qui fournit un soutien administratif.

57. L'analyse des structures de gestion, quant au nombre de subordonnés et de cas par superviseur, a révélé des écarts considérables entre les régions. Plus précisément, certaines régions ont des postes de gestion supplémentaires de niveau FB-06, dont le travail est similaire à celui des superviseurs de niveau FB-05 d'autres régions. Certains superviseurs d'unité régionale surveillent jusqu'à 17 employés, tandis que d'autres en comptent de 8 à 10. On note également de profonds écarts dans la charge de travail des superviseurs. Au cours de l'exercice 2015-2016, par exemple, 608 renvois par superviseur étaient prévus dans la RGT, comparativement à 221 pour le Pacifique, 52 pour les Prairies et 165 au Québec. L'analyse ne tenait cependant pas compte de la complexité des cas. Il se peut donc que les régions où le volume par superviseur est élevé aient une forte proportion de cas similaires ou peu complexes. Les superviseurs qui ont de lourdes charges de travail et un grand nombre de subordonnés directs trouvent difficile de s'acquitter de toutes les tâches administratives et de gestion, comme le contrôle de l'assiduité, l'approbation des heures supplémentaires et des congés, la surveillance, la formulation de commentaires et l'évaluation du rendement.

58. À l'AC, la DPELR de la Direction générale des programmes et la DORERL de la Direction générale des opérations se partagent l'expertise et la responsabilité du programme d'ELI. L'annexe C précise les rôles de la DORELR et de la DPELR, et l'annexe D présente une structure organisationnelle partielle du programme. La DPELR affecte les trois divisions suivantes au programme d'exécution de la loi en matière d'immigration : gestion des programmes; politiques; rendement et transformation des programmes. À la Division de la gestion des programmes, les audiences et les enquêtes sont regroupées sous une unité fonctionnelle, tandis que deux régions ont fusionné les fonctions d'enquête et de renvois. Même si la Direction générale des opérations procure en bonne partie un soutien au cas par cas, elle participe aussi à la surveillance et à l'établissement des rapports sur le rendement du programme, à la mise à jour du Manuel de l'exécution, ainsi qu'à l'élaboration et à la publication de certains bulletins opérationnels, en plus de donner des conseils aux agents d'audienceNote de bas de page 27

59. Même si les diverses structures d'organisation et de gestion sont conçues pour appuyer la gestion du programme et si elles s'inscrivent dans différents contextes opérationnels et régionaux, elles compliquent la gestion globale du programme. Une résolution inefficace des problèmes nationaux entourant les politiques ou les procédures peut entraîner une exécution inégale du programme, car les régions déterminent la façon de traiter leurs dossiers actuels. L'optimisation de la capacité et de la coordination des ressources de l'AC serait utile au programme.

Recommandation nº 3 :

Le vice-président de la Direction générale des programmes, en collaboration avec la Direction générale des opérations, devrait examiner des options et convenir officiellement de la façon la plus efficace d'optimiser la capacité et la coordination des ressources du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration à l'AC.

Réponse de la direction :
Réponse de la direction : Date d'achèvement :
Les vice-présidents de la Direction générale des programmes et de la Direction générale des opérations acceptent la recommandation et conviennent de faire un diagnostic de la capacité du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration à l'AC de cerner les éventuels recoupements, en vue d'optimiser l'utilisation des ressources. Après l'examen du diagnostic des vice-présidents, des recommandations seront étudiées et on décidera de la façon d'améliorer à l'avenir la coordination et l'efficacité du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration à l'AC. Novembre 2017

8.4 Mise à jour et surveillance des politiques et des procédures liées au programme

Critères de vérification :

60. L'établissement, la tenue à jour et la surveillance des politiques et des procédures constituent un principe de contrôle interne efficace qui appuie l'observation quotidienne des directives et des attentes en matière de gestionNote de bas de page 28.

61. Le Manuel de l'exécution se veut un outil et un guide qui aide les agents de l'ASFC à s'acquitter de leurs responsabilités en matière d'exécution. Les bulletins opérationnels (BO) servent à communiquer les modifications apportées aux politiques et aux procédures qui touchent les employés de première ligne. La nécessité d'élaborer ou de mettre à jour des politiques ou des procédures a aussi occupé les discussions de divers comités et groupes de travail affectés au programme. À titre de pratique exemplaire, aucun BO ne doit être produit si la mise à jour d'un chapitre du Manuel de l'exécution peut servir à cette fin.

62. Parmi les politiques et les procédures applicables au programme et aux sous-programmes d'ELI qui sont en place, notons le Manuel de l'exécution, les procédures normales d'exploitation, les BO, les ordres permanents, les consignes de poste et les formulaires administratifs. Cependant, le Manuel de l'exécution est rarement mis à jour, malgré l'adoption de lois, processus et systèmes nouveaux. À titre d'exemple, la dernière mise à jour du chapitre sur les renvois remonte à mars 2010, et même si le chapitre sur les détentions a été actualisé en décembre 2015, sa mise à jour précédente datait de septembre 2007. De même, le chapitre sur les enquêtes et le contrôle des motifs de détention mis à jour en avril 2014 n'avait pas été retouché depuis 2006. Le contenu portant sur les audiences de la Section d'appel de l'immigration n'a pas changé depuis 2005. Même si le chapitre consacré aux enquêtes et aux arrestations a fait l'objet de mises à jour en 2010, en 2013 et en 2014, les responsables du programme ont signalé qu'il s'agissait de modifications mineures et qu'un examen complet s'imposait. À défaut de réviser continuellement et régulièrement les politiques et procédures clés, les agents de l'ASFC doivent interpréter chacun de leur côté les lois, processus et systèmes nouveaux, ce qui donne lieu à diverses compréhensions, à des solutions de rechange et à une exécution décousue du programme d'une région à l'autre. Des groupes de travail affectés au sous-programme des audiences assurent un contrôle correctif, et discutent des problèmes afin de favoriser l'uniformité des interprétations.

63. Pour certaines activités clés d'ELI, il n'existe aucune politique ou procédure. Notons, par exemple, les demandes des régions concernant l'adoption de politiques nationales sur les escortes pour raisons médicales dans les cas de renvoi, la détention de membres de groupes vulnérables, la conservation des dossiers, la mise en liberté de détenus, la surveillance électronique, les cautionnements et le traitement des détenus qui, à leur arrivée, sont en possession de substances illicites.

64. Les communications sur le terrain au sujet des politiques ou procédures nouvelles ou actualisées reposent fortement sur les BO. Des entrevues et l'examen des dossiers de détention réalisés par l'équipe de la vérification interne, ainsi que l'examen du processus d'évaluation nationale des risques en matière de détention (ENRD) de la Direction générale des programmes, ont permis de conclure que le recours aux BO ne garantit pas l'atteinte de toutes les personnes devant être au fait de leur contenu. En outre, les politiques et procédures associées au programme ne sont pas regroupées à un seul endroit.

65. Le Plan intégré d'activités fonctionnelles d'Exécution de la loi et Renseignement et le dernier Rapport sur les plans et les prioritésNote de bas de page 29 de l'Agence comportent un engagement clé, pour l'exercice 2016-2017, à élaborer et à instaurer des politiques robustes d'exécution de la loi en matière d'immigration, de même qu'à assurer l'intégrité du cadre stratégique en matière d'immigration. Vu cet engagement, l'équipe de vérification ne fait aucune recommandation pour l'instant sur les politiques et les procédures. 

Surveillance des décisions relatives à la détention

66. En septembre 2014, dans le cadre de la Stratégie nationale en matière de détention, l'Agence a adopté un processus d'ENRD qui rend obligatoire la documentation de toute décision ou justification concernant la détention d'une personne visée par l'ELI, dans un formulaire d'ENRD également conservé dans les dossiers. Le processus d'ENRD vise à améliorer l'uniformité à l'échelle nationale et la gestion globale du programme de détentions de manière transparente et équitable Note de bas de page 30. Les bulletins et le formulaire d'ENRD définissent le niveau de risque que présentent les détenus.

67. Entre juin 2015 et février 2016, la Direction générale des programmes, aidée de la Direction générale des opérations, a examiné l'utilisation et l'application de l'outil d'ENRD. L'existence d'un tel examen, et celle d'un programme d'assurance de la qualité servant à vérifier la conformité des centres de surveillance de l'immigration de l'ASFC aux normes nationales de détention, démontre que le programme est doté d'importantes activités de surveillance. Puisque l'ENRD était une mesure nouvellement établie, l'audit comporte un examen de cette évaluation et de ses résultats.

68. L'examen de l'ENRD du programme portait sur plus de 270 dossiers, chaque région étant appelée à produire tous les « dossiers actifs » d'une période donnée. Il en ressort que toutes les régions n'avaient pas instauré de manière complète et uniforme le processus et les outils de l'ENRD. De plus, l'analyse des décisions en matière de détention a dévoilé des écarts entre les régions quant aux lieux de détention des personnes à qui on avait attribué un même niveau de risque. C'est dire que, même si l'ENRD vise à uniformiser les décisions en matière de détention, les régions sont limitées par d'autres facteurs, comme l'irrégularité des solutions de rechange à la détention et de la capacité de détention, auxquels devrait remédier le nouveau Cadre national en matière de détention liée à l'immigration.

69. L'équipe de vérification a aussi réalisé un examen indépendant d'un échantillon discrétionnaire constitué de 28 dossiers de détention, dans l'optique d'évaluer la méthode de surveillance et de formuler des observations indépendantes sur la mise en œuvre de l'outil d'ENRD. L'équipe a constaté que, malgré la rigueur de la méthode de surveillance du programme et le grand nombre de dossiers, l'examen avait exigé plus de 12 mois de temps et d'efforts, ce qui pourrait en réduire l'utilité pour une prise de décisions éclairée.

70. Dans 21 des 28 dossiers examinés par l'équipe de vérification, la décision de détenir une personne concordait avec les niveaux de risque décrits dans l'ENRD. Dans les dossiers restants, par contre, certains sujets étaient jugés à « faible risque » et libérés sous condition, malgré un renvoi imminent. Conformément aux définitions de l'ENRD, ces personnes risquent de prendre la fuite et devraient donc être considérées comme présentant un « risque moyen ». Il convient de signaler la capacité limitée de certaines régions (c.-à-d. Pacifique) de détenir des personnes dans des centres de surveillance de l'immigration, compte tenu de leur nombre de places et du fait que les personnes ne peuvent être détenues pendant plus de 48 heures. Quoi qu'il en soit, pour dévier de la politique ou de la procédure, il faudrait attribuer le bon niveau de risque et en documenter la justification.

71. Le formulaire d'ENRD ne figurait que dans 15 des dossiers examinés par l'équipe de vérification, et là où il était exigé, le formulaire de réévaluation de l'ENRD ne se trouvait dans aucun dossier. Ce constat concordait avec les conclusions tirées de l'examen du programme. Les formulaires de réévaluation de l'ENRD sont censés être remplis pour les périodes de détention d'au moins 60 jours, ou si les circonstances de la détention changent. La responsabilité de remplir le formulaire de réévaluation manque de clarté, puisque les régions signalent qu'elle peut être confiée à l'enquêteur ou à l'agent qui procède à l'arrestation, à un agent du centre de détention ou à un agent d'audience. Il y a lieu d'améliorer la conformité aux politiques et procédures entourant l'ENRD, surtout pour ce qui est de remplir le formulaire d'ENRD et le formulaire de réévaluation de l'ENRD. Il est également signalé que le champ des solutions de rechange à la détention du formulaire de l'ENRD est peut-être inutile et qu'on devrait songer à l'éliminerNote de bas de page 31.

72. La capacité de l'ASFC de veiller à un traitement uniforme des détenus de l'immigration au pays restera limitée jusqu'à ce que les initiatives clés de la Stratégie nationale en matière de détention soient pleinement intégrées (p. ex. remplacer des infrastructures et fournir d'autres solutions de rechange à la détention). D'ici à l'instauration de la Stratégie, par l'entremise du Cadre national en matière de détention liée à l'immigration, la correction des problèmes de conformité aux politiques et procédures de l'ERND favorisera l'uniformité à l'échelle du pays. Il importe que l'Agence garde un œil sur les décisions en matière de détention.

Recommandation nº 4 :

Le vice-président de la Direction générale des programmes devrait apporter les améliorations indiquées au processus d'évaluation nationale des risques en matière de détention et continuer de perfectionner la méthode de surveillance.

Réponse de la direction :
Réponse de la direction : Date d'achèvement :
La Direction générale des programmes accepte la recommandation. Les responsables du programme de détentions, avec l'aide et la collaboration de la Direction générale des opérations, mettent la touche finale aux mises à jour et aux directives entourant l'évaluation nationale des risques en matière de détention (ENRD), un élément essentiel pour la mise en œuvre du nouveau Cadre national en matière de détention liée à l'immigration. Février 2017

Annexe A – Au sujet de l'audit

Objectifs et portée de l'audit

L'audit visait à déterminer dans quelle mesure les processus, pratiques et contrôles de gouvernance et de gestion favorisent l'exécution efficace du programme. Il se concentrait sur la gouvernance du programme; la gestion des ressources; la surveillance et la production de rapports; les structures d'organisation et de gestion; les politiques et procédures appuyant l'exécution du programme.

L'audit ciblait principalement les documents et données produits entre le 1er avril 2014 et le 31 mars 2016 au sujet des sous-programmes de détentions, de renvois et d'audiences. Il écartait dans une large mesure le sous-programme des enquêtes en matière d'immigration, qui avait été soumis à une évaluation de programme en 2015.

L'audit de l'exécution de la loi en matière d'immigration a été approuvé dans le cadre du Plan de vérification et d'évaluation intégré pour 2015.

Évaluation des risques

Une évaluation préliminaire des risques a été effectuée à l'étape de la planification dans le but de faire ressortir les secteurs de risque possibles et les priorités de l'audit. Le cadre du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) a guidé l'évaluation des risques, qui comportait un examen exhaustif des documents et des entrevues préliminaires avec des intervenants. Voici les principaux secteurs de risque résiduel relevés :

Approche et méthode

L'audit a été mené conformément aux Normes relatives à la vérification interne du gouvernement du Canada. L'étape de l'examen de l'audit a emprunté l'approche suivante :

Critères de vérification

Les critères de vérification s'harmonisent aux principes de contrôle de gestion du COSO de 2013. Compte tenu des constatations préliminaires et des risques relatifs à l'étape de la planification, les critères sélectionnés sont les suivants :

Champs d'enquête

Critères de vérification

1. Gouvernance

1.1 Les organes de surveillance fournissent une orientation stratégique et une surveillance à l'égard du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration afin d'assurer l'atteinte des objectifs.

2. Gestion des ressources

Des plans de RH sont établis en vue d'attirer, pour l'exécution de loi en matière d'immigration, des employés compétents en nombre suffisant, d'assurer leur perfectionnement et de les maintenir en poste, à l'appui des objectifs opérationnels.

La gestion des ressources financières appuie l'atteinte des objectifs d'ELI. 

3. Exécution du programme

Les structures d'organisation et de gestion appuient l'exécution opérationnelle efficace du programme dans l'ensemble des régions.

Des mesures sont en place afin d'assurer la surveillance des décisions opérationnelles concernant la détention d'une personne et de remédier à toute lacune relevée.

Le programme est assorti de politiques et de procédures qui sont mises à jour en temps opportun afin de tenir compte de tout changement, sur le plan des exigences opérationnelles, qui se répercute sur celui-ci.

4. Surveillance du rendement

Des indicateurs de rendement clés utiles et pertinents sont établis aux fins de l'atteinte des objectifs du programme.

Le programme est doté de processus efficaces en vue de fournir, à la haute direction et aux organes de surveillance, de l'information suffisante, pertinente, exacte et en temps opportun sur le rendement du programme afin d'appuyer la prise de décisions.

Annexe B – Liste des abréviations

AC
Administration centrale
AELBI
Agent d'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs
ASFC
Agence des services frontaliers du Canada
BVG
Bureau du vérificateur général du Canada
CDM
Contrôle du délégué du ministre
CDSND
Comité directeur de la Stratégie nationale en matière de détention
CISR
Commission de l'immigration et du statut de réfugié du Canada
CNELBI
Comité national d'exécution de la loi dans les bureaux intérieurs
COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CSI
Centre de surveillance de l'immigration
DORELR
Direction des opérations relatives à l'exécution de la loi et au renseignement
DPELR
Direction des programmes d'exécution de la loi et du renseignement
ELI
Exécution de la loi en matière d'immigration
ELR
Exécution de la loi et renseignement
ENRD
Évaluation nationale des risques en matière de détention
IRCC
Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (auparavant Citoyenneté et Immigration Canada)
LIPR
Loi sur l'immigration et la protection des réfugiés
PFBA
Programme de formation de base des agents
PRE
Profil des risques d'entreprise
RGT
Région du Grand Toronto
RMR
Rapport ministériel sur le rendement
SMGC
Système mondial de gestion des cas
SNGC
Système national de gestion des cas
SSOBL
Système de soutien aux opérations des bureaux locaux
TGP
Table de gestion du programme
UNHCR
Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés

Annexe C – Description des activités du programme

Voici les quatre sous-programmes du programme d'exécution de la loi en matière d'immigration :

Administration centrale

Rôle et responsabilités de la Direction générale des programmes (DPELR) :

Politiques :
Gestion des programmes :
Rendement, rapports et transformation des programmes  :

Voici les services de soutien fournis par la Direction générale des opérations (DORELR) :

Annexe D – Structure organisationnelle du programme d'ELI

Structure organisationnelle du programme d'ELI

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