Archivé - Audit des prévisions financière

Contenu archivé

L'information dont il est indiqué qu'elle est archivée est fournie à des fins de référence, de recherche ou de tenue de documents. Elle n'est pas assujettie aux normes Web du gouvernement du Canada et elle n'a pas été modifiée ou mise à jour depuis son archivage. Pour obtenir cette information dans un autre format, veuillez communiquer avec nous.

Janvier 2014

1.0 Introduction

La population canadienne s’attend à ce que le gouvernement fédéral gère bien les fonds publics grâce à une planification et à une budgétisation efficaces ainsi qu’à une prise de décision sur l’affectation, la réaffectation et l’utilisation des ressources financières qui sont appuyées par des analyses solides reposant sur une information fiableFootnote 1. À cette fin, le gouvernement fédéral a instauré des politiques et des directives connexes afin que le pouvoir de dépenser soit géré d’une manière qui maintienne un contrôle efficace et par lequel les ressources financières sont utilisées de façon appropriée selon la bonne autorisation, et que les pertes dues au gaspillage, aux abus, à la mauvaise gestion, aux erreurs, aux fraudes, aux omissions et à d’autres irrégularités soient réduites au minimumFootnote 2

Les prévisions financières sont un processus par lequel l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC ou l’Agence) oriente et affecte son budget afin de répondre à des buts et des objectifs stratégiques. Le budget de l’Agence dispose de deux crédits parlementaires : crédit 10 – Dépenses de fonctionnement et crédit 15 – Dépenses en capital. Chaque crédit est divisé en une série de fonds salariaux et non salariaux qui sont alignés sur les activités des programmes (services votés) et les projets (mesures temporaires) de l’Agence. Les pouvoirs de dépenser de l’Agence sont le résultat des présentations actuelles au Conseil du Trésor (CT), des coûts permanents définis dans les précédentes présentations au CT, et du plan quinquennal d’investissements en capital de l’Agence approuvé par le CT. En 2012-2013, l’Agence avait prévu des dépenses de fonctionnement à la hauteur de 1,67 milliard de dollars et des dépenses en capital à la hauteur de 104,7 millions de dollarsFootnote 3.

Le budget de l’Agence est dérivé d’une base de données de planification qui assure un suivi de tout le financement qu’a reçu l’Agence sous forme de fonds (salarial, non salarial et capital), et niveau de sous‑sous-activité de programme. Chaque gestionnaire de centre de responsabilitéFootnote 4 (GCR) obtient un budget sous la forme de fonds sur la base des activités pour lesquelles il est responsable. 

L’Agence exerce ses activités dans un modèle décentralisé avec une Administration centrale (AC) et sept régions. À l’AC, un dirigeant principal des finances de la direction générale est chargé d’apporter son appui à la gestion financière de chaque direction générale et relève directement de l’Adjoint au dirigeant principal des finances et de la Direction de la gestion des ressources qui relève du vice-président de la Direction générale du contrôle, le dirigeant principal des finances (DPF) de l’Agence. Chaque vice-président est responsable des résultats financiers de sa direction générale respective et soumet ses résultats au DFP. De même, chacune des régions de l’ASFC est soutenue par un gestionnaire des finances régional, qui relève du directeur régional de la Division des services organisationnels et des programmes, qui relève à son tour du directeur général régional (DGR). Chaque DGR fait rapport de ses renseignements financiers au vice-président de la Direction générale des opérations, qui soumet alors l’information régionale au DPF. Enfin, le DPF présente les résultats des prévisions financières de l’Agence au Comité exécutif présidé par le président.

L’ASFC a participé à un audit interne horizontal des prévisions financières effectuée en 2013 par le Bureau du contrôleur général (BCG). On a attribué aux prévisions financières une priorité d’audit très élevée dans le processus de planification des audits du Bureau du contrôleur général axés sur les risques, car la qualité des pratiques de prévision varie actuellement dans les divers ministères. Afin de déterminer la cause de cette variation, le présent audit a évalué l’efficacité des processus de prévision et la conformité à la législation, aux politiques et aux directives centrales pour les grands ministères et organismes (GMO) et les petits ministères et organismes (PMO).

Le BCG a l’intention de produire son propre rapport à l’échelle du gouvernement sur les prévisions financières. Ce rapport peut ne pas nommer de GMO ou de PMO particuliers et les recommandations seront fondées sur des observations et des thèmes communs. Le présent rapport d’audit interne de l’ASFC communique les résultats de l’audit du point de vue de l’Agence. Bien que ce rapport puisse comprendre des thèmes similaires à ceux définis dans le rapport du BCG, il vise à fournir plus de détails concernant les prévisions de l’ASFC.

2.0 Importance de l'audit

L’Agence dépense chaque année près de 1,75 milliard de dollarsFootnote 5. Un audit dans ce domaine était particulièrement pertinent dans un contexte de contraintes fiscales où les prévisions précises et les contrôles budgétaires deviennent plus importantsFootnote 6.

L’objectif de cet audit était de déterminer si l’Agence effectuait ses prévisions financières de manière pertinente pour permettre une prise de décisions éclairées. À cette fin, l’audit a évalué l’efficacité des processus de prévision et leur conformité aux exigences connexes de la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et de la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière.

3.0 Énoncé de conformité

Cet audit est conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. La stratégie et les méthodes de l’audit respectent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne définies par l’Institut des auditeurs internes et les normes du gouvernement du Canada en matière d’audit interne, conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor.  

4.0 Opinion de l'audit

L’Agence a défini une structure de gouvernance, et mis en place une orientation et des procédures à l’appui de tous les niveaux de prévisions financières. Cependant, il existe des possibilités d’améliorer la formation des personnes impliquées dans le processus de prévision, la cohérence des codes utilisés à dans les diverses régions et directions générales, et la précision globale des prévisions de l’Agence pour les dépenses de fonctionnement et d’entretien, ainsi que pour les immobilisations. 

Il s’agit donc là d’un risque moyen-faible pour l’Agence.  

5.0 Principales constatations

Une structure de gouvernance est mise en place afin de garantir un niveau pertinent d’examen et d’approbation des prévisions financières. Les rôles et les responsabilités sont définis et documentés pour les personnes impliquées dans le processus de prévision tant à l’échelle de l’Administration centrale que des régions. La responsabilisation pour les prévisions a été fixée au niveau des cadres en associant des ententes de rendement à des objectifs de prévision particuliers. Élargir cette pratique aux employés ne faisant pas partie du personnel de direction qui se voient attribuer des responsabilités en matière de prévisions financières permettra d’augmenter la responsabilisation pour la budgétisation et les prévisions.

Si des pratiques, une orientation, des outils et une formation à l’appui des prévisions et de la prise de décision au niveau des centres de responsabilité ont été développés et mis à la disposition des personnes responsables des prévisions financières, il existe des possibilités de communiquer des codes financiers cohérents dans l’ensemble des directions générales et des régions.

On a établi des pratiques d’établissement des rapports et de surveillance à l’appui des prévisions et de la prise de décision au niveau de l’Agence. Bien que les prévisions globales de l’Agence se situent dans les objectifs fixés, il existe des possibilités d’améliorer ses prévisions relatives aux recettes disponibles, aux dépenses de fonctionnement et d’entretien et aux immobilisations. 

Grâce à des audits périodiques et à d’autres examens, l’ASFC effectue une surveillance de la conformité à la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière, et fournit les rapports et les renseignements pertinents au Bureau du contrôleur général. Pour l’exercice 2012-2013, l’Agence n’a pas cerné de problèmes importants dans l’établissement des rapports, ni dans la production des renseignements financiers ministériels.

6.0 Résumé des recommandations

Cet audit comprend trois recommandations :

  • Fournir des objectifs prévisionnels annuels pour inclusion dans les ententes de rendement du personnel ne faisant pas partie de la direction qui se voient attribuer des responsabilités en matière de prévisions financières;
  • Assurer qu’une orientation exhaustive sur le codage financier est offerte à toutes les directions générales et aux régions;
  • Déléguer les responsabilités en matière de prévisions financières aux seuls employés qui ont suivi la formation de la Direction générale du contrôle sur les processus et les systèmes relatifs aux prévisions.

7.0 Réponse de la direction

Le vice-président de la Direction générale du contrôle est d’accord avec les constatations et les recommandations formulées dans le présent audit. L’Audit des prévisions financières a permis à la Direction générale du contrôle d’établir la validité des enjeux qui avaient été dégagés lors de son évaluation interne des prévisions financières et de suppléer le plan d’action préexistant afin de traiter des lacunes.

En plus du plan d’action, l’Agence travaille actuellement à la mise en application d’améliorations importantes de son système financier. Cet investissement donnera lieu au développement d’un système financier d’entreprise totalement intégré dont la diffusion est prévue en phases au cours des prochaines deux années financières. Le développement de ce système est une initiative qui contribuera non seulement à soutenir l’Agence dans son traitement des lacunes cernées dans le présent rapport d’audit, mais lui permettra également de simplifier et d’optimiser sa structure de codage, tout en lui fournissant des initiatives principales dans le domaine de la gestion de portefeuille de projet. Il importe de souligner que ce système financier d’entreprise intégré de pointe aidera l’Agence à cerner, à évaluer, à établir les priorités en matière des possibilités, et à prendre des décisions de façon plus efficace. Bref, ce système financier rehaussera la capacité de l’Agence à répondre plus efficacement aux questions internes et externes accrues liées à l’examen minutieux de la gestion financière. 

8.0 Constatations de l'audit

8.1 Gouvernance

Critères d’audit :

  • L’Agence a établi des rôles et des responsabilités clairs en matière d’examen et d’approbation des prévisions financières pour les gestionnaires de centre de responsabilité.
  • L’Agence a établi une responsabilisation et une surveillance claires pour l’examen et l’approbation des prévisions financières par la haute direction.

Une gouvernance de gestion financière efficace nécessite que tous les intervenants de l’Agence comprennent clairement les rôles, les responsabilités et les responsabilisations que doivent exercer le président, le dirigeant principal des finances et les cadres supérieurs de l’Agence en matière de gérance, de gestion et de surveillance des ressources publiquesFootnote 7

8.1.1 Rôles et responsabilités

Les prévisions financières nécessitent un effort collectif de la part de nombreux intervenants dans l’ensemble de l’Agence. Celle-ci a défini des rôles et des responsabilités clairs pour la préparation, le soutien, l’examen et l’approbation des prévisions financières.

  • Le dirigeant principal des finances (DPF) est responsable de l’élaboration, de la communication et du maintien du cadre de gestion financière du Ministère et doit exercer un leadership et une surveillance concernant l’application et le contrôle corrects de la gestion financière dans l’ensemble de l’Agence.
  • Les dirigeants principaux des finances des directions générales et les agents financiers régionaux sont responsables de donner des conseils financiers à leur direction générale ou leur région respective. Ils contribuent à l’affectation et à la surveillance du budget au sein de leur direction générale ou de leur région et gèrent tous les transferts internes.
  • Les gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) sont responsables de veiller au respect des politiques et de la législation applicables, à l’intégrité des renseignements financiers, au respect du budget; ils doivent en outre cerner les écarts de manière opportune afin de permettre à la direction de prendre des décisions éclairées et d’effectuer les transferts nécessaires.
    Chaque niveau de centre de responsabilité au-dessus du gestionnaire doit examiner et approuver les résultats financiers de ses subordonnés. Les vice-présidents sont responsables des résultats financiers de leur direction générale et soumettent leurs résultats au DPF, qui présente alors les résultats au Comité exécutif.
  • Le Comité exécutif, présidé par le président, ainsi que le Comité de gestion de l'Agence et le Comité d’examen de la haute direction examinent et approuvent les résultats financiers de l’Agence.

Les rôles et responsabilités des personnes impliquées dans le processus de prévision, les transferts budgétaires et les activités liées à l’établissement des coûts sont définis et documentés dans les Lignes directrices de l’Agence pour l’établissement de budgets, de rapports sur la situation financière et de prévisions accessibles sur demande auprès de la Gestion des ressources, le manuel et le calendrier mensuels du Système d'analyse et de projection mensuel consolidé (SAPMC), la section des modèles de coûts et de gestion financière de la Trousse du Modèle de gestion fonctionnel accessible sur l’intranet de l’Agence. Les rôles et responsabilités spécifiques du personnel des finances ministériel et régional de l’Agence sont indiqués dans les ententes de rendements. Les rôles et responsabilités additionnels pour divers organismes de surveillance sont indiqués dans leur mandat respectif. Bien que ces rôles et responsabilités soient complets, il existe des possibilités de consolider la documentation et de la rendre plus accessible à tous les GCR impliqués dans le processus de prévision.

8.1.2 Organismes de surveillance

L’Agence a établi une structure pour l’examen et l’approbation des prévisions financières. Chaque mois, les vice-présidents doivent approuver les prévisions financières de leur direction générale respective. Les résultats sont alors intégrés au rapport sur la situation financière (RSF) à l’échelle de l’Agence; celui-ci est examiné par le DPF et présenté au Comité exécutif aux fins d’approbation. On prépare un compte-rendu des réunions, avec notamment les décisions relatives aux prévisions financières, et on effectue un suivi de ces décisions au cours du mois suivant.

En outre, pour chaque projet financé par des présentations au Conseil du Trésor, on résume les résultats mensuels dans des tableaux de bord qui sont examinés par le vice-président de la Direction générale des sciences, de l’information et de la technologie, le Comité de gestion de l'Agence et le Comité exécutif. De plus, les tableaux de bord des projets liés à l’initiative Par-delà la frontièreFootnote 8 sont examinés par le Comité supérieur d’examen, qui comprend tous les membres du Comité de gestion de l'Agence, ainsi que d’autres membres du Conseil du Trésor.

8.1.3 Responsabilisation

Les responsabilités des GCR en matière de prévisions sont définies dans les ententes de rendement. Au niveau des cadres, les objectifs de rendement indiquent ce qui suit :

  • Les dépenses réelles de fin d’exercice ne doivent pas dépasser le budget alloué.
  • Les prévisions de la période sept (P7) se situent dans les trois pour cent (3 %) des dépenses réelles de fin d’exercice.

Au-dessous du niveau des cadres, les ententes de rendement ne sont pas liées à des objectifs de prévision particuliers; elles indiquent que les GCR sont responsables de la gestion des ressources financières et de l’affectation des budgets. Ainsi, tous les GCR responsables de prévisions financières n’ont pas le même niveau de responsabilité.

Dans l’ensemble, une structure de gouvernance est en place afin de garantir le niveau pertinent d’examen et l’approbation des prévisions financières. L’exactitude attendue des prévisions a été fixée pour le niveau des cadres et au-delà, mais pas pour les niveaux inférieurs. Les rôles et responsabilités des personnes impliquées dans le processus de prévision au sein de l’Administration centrale et des régions sont clairement définis et documentés.

Recommandation 1 :

Le vice-président de la Direction générale du contrôle doit communiquer des objectifs de prévisions annuelles à la vice-présidente de la Direction générale des ressources humaines aux fins d’inclusion dans les ententes du rendement des employés ne faisant pas partie de la direction qui se voient attribuer des responsabilités en matière de prévisions financières.

Réponse de la direction

Les vice-présidents des directions générales du Contrôle et des Ressources humaines reconnaissent que l’établissement d’une cible de rendement pour les prévisions financières, à l’intention de tous les employés ayant une autorisation budgétaire, permettra de mettre l’accent sur la nécessité de prévisions financières exactes et ce, dans le cadre de leurs responsabilités en matière de gestion d’un budget.  

Date d'achèvement : mars 2014

Réponse de la direction

La Direction générale des opérations est d’accord avec cette recommandation. La Direction générale des opérations travaillera avec la Direction générale des programmes pour mettre à jour les procédures normales d’exploitation et indiquer clairement que les ASFs du CDT doivent immédiatement aviser par téléphone les bureaux de vérification lorsqu’il y a un renvoi. Un bulletin opérationnel sera ensuite envoyé par la Direction générale des opérations en octobre 2013 pour communiquer les changements de procédures pour la vérification et la notification d’acquittement. De plus, la Direction générale des opérations examinera et mettra à jour la liste des emplacements de déclaration approuvés dans le SCDT. Ces mises à jour seront terminées d’ici mai 2014.

Date d'achèvement :mars 2014

8.2 Processus de prévision

Critères d’audit :

  • L’Agence a établi une orientation (c.-à-d. des politiques, des directives ou des guides) et offre un soutien afin de permettre aux centres de responsabilité de réaliser des prévisions financières, ainsi que des activités connexes comme l’établissement des coûts.
  • L’Agence a établi des outils à l’appui du processus de prévision.
  • L’Agence a mis en place des pratiques de prévision efficaces afin de fournir des renseignements financiers opportuns et précis aux fins de prises de décisions au sein du centre de responsabilité.

8.2.1 Processus de prévision à l’échelle des centres de responsabilité

En 2009-2010, l’Agence a mis en œuvre le Système d’analyse et de projection mensuel consolidé (SAPMC) afin de réaliser des exercices mensuels de prévision. Chaque mois, les gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) avec un budget alloué doivent examiner, mettre à jour et approuver leurs prévisions financières dans le SAPMC. Lors de chaque période de prévision, l’équipe du SAPMC de l’Agence télécharge les renseignements financiers depuis les systèmes administratifs d’entreprise (SAEFootnote 9) et l’information relative aux salaires depuis le système de gestion des salaires (SGSFootnote 10) vers le SAPMC pour tous les GCR. La qualité des renseignements présents dans le système dépend de la précision et du caractère exhaustif des SAE et du SGS au moment du téléchargement. Les GCR doivent examiner, ajuster, approuver et mettre à jour leurs dépenses réelles, les engagements, les salaires et les prévisions pour le reste de l’exercice; ils doivent en outre justifier tout écart dans le SAPMC. Une fois que toutes les prévisions ont été examinées et approuvées par chaque niveau du centre de responsabilité (p. ex. gestionnaire, directeur, directeur général et vice-président), le personnel affecté à cette tâche examine et vérifie les renseignements du SAPMC, et met à jour les deux systèmes sources.

Bien que le SAPMC ait été utilisé de manière continue par les GCR au cours de la période examinée, on a cerné certaines limites dans le processus :

  • Le SAPMC optimise le système actuellement en place. Toutefois, il n’est pas intégré aux SAE et au SGS. Ainsi, les données doivent être mises à jour manuellement dans plusieurs systèmes. Au moment de l’établissement du rapport, on a établi une ébauche de plan directeur pour la mise en œuvre d’un nouveau module de précision financière des SAE afin de traiter cette problématique. Toutefois, l’ASFC utilise la plateforme des SAE de l’Agence du revenu du Canada (ARC) et ne peut apporter aucune modification sans l’ARC.
  • Les décisions de codage sont prises par les diverses directions générales et régions, dont certaines attribuent un code par initiative, d’autres en fonction du type de financement. Dès lors, un délai supplémentaire est nécessaire pour le recodage et les résultats peuvent ne pas être comparables entre les diverses directions générales et régions.
  • Le SAPMC peut ne pas fournir une vue exacte de la situation financière effective de chaque centre de responsabilité. Il est possible que les transactions qui ont été approuvées au cours des derniers jours de la période n’aient pas été saisies dans les SAE et le SGS au moment où les données sont téléchargées dans le SAPMC. Cette situation crée un écart temporaire entre le SAPMC, le SGS et les SAE. Afin de gérer cet écart temporaire, certains GCR ont développé et mis en œuvre divers outils afin de les aider à enregistrer et à surveiller leurs dépenses, leurs engagements, leurs prévisions et leur solde budgétaire disponible. Toutefois, le caractère exhaustif des outils et le niveau de surveillance varient entre les divers GCR.

8.2.2 Orientation, outils et formation

Processus de prévision

Afin d’appuyer le processus de prévision, lors de chaque période, l’équipe du SAPMC envoie le manuel du SAPMC à tous les GCR par courriel. Ce manuel contient des instructions sur la manière de se connecter au SAPMC, de charger leurs centres de coûts et budget alloués dans l’interface du système, et de mettre à jour chaque aspect du processus de prévision. Il contient en outre un calendrier pour que chaque niveau de responsabilité de coûts puisse mettre à jour, examiner et approuver les renseignements financiers présents dans le système SAPMC. Ce manuel identifie également le personnel chargé des finances de chaque direction générale et région à qui il convient de soumettre les questions relatives aux renseignements financiers. Le courriel comprend également le calendrier du SAPMC qui fixe le délai imparti à chaque niveau de gestion pour effectuer ses prévisions financières et examiner celles de ses subordonnés.

Les Lignes directrices pour la budgétisation, les Rapports sur la situation financière et des prévisions de l’Agence, accessibles sur demande auprès de la Gestion des ressources, et la section de gestion financière de la Trousse du Modèle de gestion fonctionnel accessible sur l’intranet de l’Agence contiennent une orientation et des modèles de prévision additionnels.

La Direction générale du contrôle a également élaboré et offre une formation sur les prévisions financières et le SAPMC au sein de l’Administration centrale et dans les régions. Cependant, il n’est pas obligatoire de suivre la formation avant d’utiliser le SAPMC, ce qui pourrait influencer l’intégrité des données de prévision mises à jour dans les SAE.

Processus de financement et d’établissement des coûts

L’Agence a élaboré et mis en œuvre une orientation détaillée et des modèles pour la préparation d’analyses de rentabilisation, ainsi que des modèles d’établissement des coûts pour la préparation de recouvrements des coûts auprès des clients externes et d’autres ministères, les projets financés par des ressources internes et les présentations au Conseil du Trésor. Une présentation au Conseil du Trésor a été échantillonnée pour l’audit, préparée avec le modèle d’établissement des coûts pertinent et comprenait l’attestation nécessaire du DPF.

Recettes disponibles

L’ASFC a le pouvoir de collecter les recettes disponibles. Les prévisions de recettes disponibles sont préparées et rapportées dans le budget principal des dépenses par activité de programme pour l’Agence dans son ensemble, et non selon le site particulier, le district, la région ou la direction générale qui les a générées. L’Agence surveille les recettes disponibles de manière mensuelle avec le grand livre des recettes des SAE et le montant maximum de recettes nettes en vertu d'un crédit approuvé par le Conseil du Trésor.

Dans l’ensemble, l’Agence a établi et mis en œuvre des pratiques, une orientation, des outils et une formation à l’appui des prévisions et de la prise de décision au niveau des centres de responsabilité.

Recommandation 2:

Le vice-président de la Direction générale du contrôle doit veiller à ce qu’une orientation exhaustive sur le codage financier soient offerte dans toutes les directions générales et les régions.

Réponse de la direction

Le vice-président de la Direction générale du contrôle est d’accord avec la recommandation de fournir une orientation plus approfondie sur le codage financier aux responsables des directions générales et des régions.

Date d'achèvement : mars 2014

Recommandation 3:

Le vice-président de la Direction générale du contrôle doit veiller à ce que les responsabilités de prévisions financières soient déléguées aux seuls employés qui ont suivi la formation de la Direction générale du contrôle sur les processus et les systèmes de prévision.

Réponse de la direction

Le vice-président de la Direction générale du contrôle est d’accord que toutes les personnes visées par les prévisions financières doivent comprendre leurs rôles et responsabilités, connaitre le processus, et avoir reçu la formation qui leur permet d’utiliser convenablement les systèmes connexes. En 2012, la Direction générale du contrôle a élaboré un guide pluriannuel aux fins d’améliorer les connaissances, les processus, les données et les systèmes de soutien liés la gestion financière à l’ASFC. Bien que le guide initial vise les cadres supérieurs de l’Agence, il a évolué de façon à traiter des questions touchant les connaissances et les compétences des employés fournissant un service de soutien à ces cadres. Le guide comprend plusieurs livrables et dans leur totalité, ils assureront la réalisation des objectifs de cette recommandation.

Date d'achèvement : février 2015

8.3 Surveillance et rapports

Critères d’audit :

  • L’Agence dispose de pratiques de prévision efficaces afin de fournir des renseignements financiers exacts et opportuns pour la prise de décision au niveau de l’Agence.
  • Le président de l’Agence ou ses délégués veillent à la surveillance de la conformité à la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière.
  • Le président de l’Agence ou ses délégués veillent au respect de toutes les exigences en manière d’établissement de rapports prévues dans la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière.

Le contrôle et l’établissement de rapports sur l’utilisation et le rendement des ressources financières soutiennent une surveillance efficace du budget de l’Agence et des allocations des ressources connexes, ainsi qu’une prise de décision fondée sur une analyse solide de l'information fiableFootnote 11.

8.3.1 Rapports mensuels

Après la clôture de chaque période dans le SAPMC, les dirigeants principaux des finances de la direction générale et les responsables du projet préparent divers rapports et analyses fondés sur les renseignements disponibles dans le système financier. Des réunions sont organisées à divers niveaux de direction afin d’examiner, d’analyser les renseignements des rapports et de prendre les mesures connexes. On réalise des activités de suivi au besoin. Par exemple :

  • Le rapport mensuel sur la situation financière de l’Agence (RSF) est préparé et celui-ci présente un résumé financier, une analyse, des comparaisons et des mesures financières pour toutes les directions générales, ainsi qu’un aperçu de haut niveau des dix principaux projets de l’Agence. Le Comité de gestion de l’Agence et le Comité exécutif examinent le RSF sur une base mensuelle. Si les membres ont des questions concernant le rendement d’une direction générale ou d’un projet, ils font un suivi avec le vice-président ou le responsable du projet concerné, qui consulte le dirigeant principal des finances de la direction générale et les directeurs généraux concernés afin d’obtenir une réponse détaillée.
  • Le rapport sur la situation financière de la Direction générale des opérations (Finstat) est préparé et présente un résumé, une analyse, des comparaisons et des mesures financiers de toutes les régions de la Direction générale des opérations. La Direction générale des opérations, qui comprend l’Administration centrale et sept régions, reçoit environ 65 % du budget de l’AgenceFootnote 12. Le Finstat, examiné par le vice-président de la Direction générale des opérations et les directeurs généraux régionaux (DGR) de chaque région sur une base mensuelle, présente un aperçu par région de la situation financière de la Direction générale à la fin de chaque période. Si le vice-président a des questions concernant les résultats, les écarts, les pressions et les prévisions pour une région particulière, il communique avec le DGR de cette région qui transmet la demande au gestionnaire financier régional, et au(x) directeur(s) de district concerné(s).
  • Les prévisions pour les projets de l’Agence sont gérées par fonds dans le SAPMC, bien qu’elles puissent couvrir plusieurs directions générales, directions et GCR. Ainsi, afin d’obtenir des rapports détaillés sur la situation pour chaque projet, le Bureau de gestion de projet de l'organisation envoie une lettre d’appel mensuelle à chaque responsable de projet demandant de préparer un tableau de bord de gestion de projet de l’organisation (TBGPO ou tableau de bord) et un rapport sommaire exécutif. Les données réelles et prévues sont rassemblées le pour tableau de bord auprès des divers centres de coûts associés à chaque projet. Le TBGPO définit clairement le budget approuvé pour le projet et les dépenses réelles/prévues pour l’année. D’autres sections du TBGPO et le rapport connexe présentent les risques actuels, qui peuvent comprendre des stratégies financières, ainsi que des stratégies d’atténuation et un résumé de la santé financière globale du projet. Les tableaux de bord sont examinés par des comités internes et externes qui transmettent les questions aux responsables de projet.

8.3.2 Décisions de réaffectation de fonds

Sur la base de l’examen des rapports à l’échelle de l’Agence, la haute direction décide de réaffecter des fonds afin de traiter les excédents, les déficits, les pressions et les exigences au cours des exercices, actuel ou futurs.
Au cours de l’exercice actuel, l’ASFC a défini et documenté une orientation, des matrices et des modèles d’approbation pour le transfert de fonds entre les centres de coûts. Notre examen d’une sélection de transferts a conclu qu’ils ont été effectués selon les modèles appropriés et approuvés conformément aux pratiques établies.

L’Agence dispose d’une autorisation de dépenser de deux ans, comme le prévoit la Loi sur l'Agence des services frontaliers du CanadaFootnote 13, et peut reporter un excédent d’un exercice au suivant. L’excédent ainsi reporté à l’exercice suivant ne prend pas fin aussi longtemps que l’Agence dépense plus au cours de l’exercice suivant qu’il n’a reporté du premier exercice. Les reports de l’agence pour 2012-2013Footnote 14 par crédit pour les activités des programmes et les projets ont été détaillés dans le RSF de fin d’exercice comme suit :

  Crédit 10 – Dépenses de fonctionnement
(en millions)
Crédit 15 – Dépenses en capital
(en millions)
Activités des programmes (services votés) 95 $ 66 $
Projets (mesures temporaires) 167 $ 54 $
Excédent total 262 $ 120 $

L’ASFC examine également les prévisions des dépenses de fonctionnement sur une période pluriannuelle afin de cerner l’excédent qu’elle pourrait ne pas dépenser au cours de l’exercice actuel ou du suivant. Ainsi, l’Agence peut demander au Conseil du Trésor de réaffecter les fonds à un exercice ultérieur au moyen de la mise à jour annuelle des niveaux de référence.

8.3.3 Précision de prévision à l’échelle de l’Agence

Les objectifs de rendement de l’Agence requièrent que les prévisions globales de la période sept des GCR au niveau des cadres se situent dans les trois pour cent des dépenses réelles de fin d’exercice. Alors que le Conseil du Trésor autorise l’Agence de dépasser ses prévisions en recettes disponibles jusqu’à 25 %, les GCR ne sont pas tenus de se situer dans les trois pour cent pour chaque type de prévisions (c.-à-d. salaires, fonctionnement et entretien, et capital).
Les écartsFootnote 15 pour les prévisions financières de l’Agence pour la période sept de 2012-2013 en tant que pourcentage des chiffres réels de fin d’exercice par type étaient les suivants :

Prévisions financières Prévisions de la
période sept
(en millions
Dépenses réelles
de la période douze
(en millions)
Écart de la
période sept
Prévisions
cibles

Recettes disponibles

9 $

15 $

40.4%

25%

Fonctionnement et
entretien

424 $

331 $

-27.9%

sans objet

Immobilisations

79 $

83 $

5.2%

sans objet

SalairesFootnote 16

1,093 $

1,125 $

2.8%

sans objet

Agence

1,591 $

1,520 $

-4.7%

3%

Bien qu’individuellement les prévisions des recettes disponibles, du fonctionnement et de l’entretien, et des immobilisations présentent des écarts plus importants, le regroupement avec les prévisions salariales réduit l’écart global de l’Agence qui satisfait ainsi aux objectifs de rendement fixés. Les prévisions globales de l’Agence pour la période sept se situaient dans les 4,7 % des dépenses réelles de fin d’exercice.

8.3.4 Audits et examens périodiques

L’Agence effectue un contrôle de conformité à la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière au moyen d’audits périodiques et d’autres examens. Depuis 2009, l’Agence a réalisé neuf audits internes et examens qui couvrent divers éléments de ces politiques. Le Plan d’audit axé sur les risques de l’Agence pour les exercices 2013-2014 à 2015-2016 définit trois audits prévus qui couvrent également des éléments de la gouvernance de la gestion financière de l’Agence.
L’Agence a produit une Déclaration de responsabilité de direction comprenant un contrôle interne en matière de rapports financiers pour l'exercice 2012-2013, qui comprend une section sur le programme de contrôle continu qui évalue les principaux contrôles financiers.

8.3.5 Exigences en matière de rapports

La Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers prévoit que le président de l’Agence est responsable des tâches suivantes :

  • Garantir que des mesures pertinentes et rapides soient prises afin de régler les questions importantes liées à la production de rapports ou les questions liées à la production de renseignements financiers ministériels.
  • Fournir les rapports ou les renseignements comme le demande le Bureau du contrôleur général.

Pour l’exercice 2012-2013, l’Agence n’a pas rencontré de problèmes majeurs dans l’établissement des rapports ou la production de renseignements financiers ministériels. En outre, pour cette même période, l’Agence a fourni les rapports et l’information demandés par le BCG. 

L’ASFC a établi et mis en place des pratiques d’établissement de rapports et de contrôle à l’appui des prévisions et de la prise de décision au niveau de l’Agence. Bien que les prévisions globales de l’Agence respectent les objectifs fixés, il existe des possibilités d’améliorer la précision des prévisions relatives aux recettes disponibles, du fonctionnement et de l’entretien et des immobilisations. Au moyen d’audits périodiques et d’autres examens, l’ASFC effectue un contrôle de la conformité à la Politique sur la gestion financière des ressources, l'information et les rapports financiers et à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière

Annexe A – À propos de l'audit

Objectifs et étendue de l'audit

L’objectif de l’audit était d’établir si les prévisions financières de l’Agence étaient réalisées de manière pertinente pour permettre une prise de décision éclairée. Afin de réaliser cet objectif, l’audit a évalué l’efficacité des processus de prévision et leur conformité aux exigences connexes de la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financierset de la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière.

L’étendue de l’audit comprenait les processus qui étaient en place au cours de l’exercice se terminant le 31 mars 2013, afin de soutenir les efforts mis en œuvre par l’Agence pour réaliser des prévisions efficaces, et garantir la conformité aux exigences connexes de la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et de la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière. L’audit a également examiné les processus de prévision des dépenses et des recettes disponibles de l’Agence, avec un accent particulier sur les activités annuelles, notamment à l’appui de l’analyse, des décisions, de l’actualité et de l’exactitude des résultats.

L’audit n’a pas examiné la conformité aux exigences prévues en vertu de la Politique sur la planification des investissements. Bien que cette politique aborde la question de la budgétisation et de la planification, elle dépasse l’étendue prévue pour le présent audit. L’audit n’a pas non plus évalué la conformité aux exigences en vertu de la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats. Cette politique a récemment fait l’objet d’un audit horizontal au sein des grands et des petits ministères. L’étendue de l’audit excluait également les prévisions pour les recettes non disponibles et les processus liés à la préparation des budgets et des rapports financiers aux fins de rapports externes.

Évaluation des risques

On a mis en évidence les domaines de risque suivants :

Risques associés à des prévisions inexactes ou hors des délais prescrits

Information pour la prise de décision

  • Le défaut de produire des prévisions financières exactes et opportunes peut entraîner une mauvaise prise de décisions.
  • Des contrôles ou des processus inadéquats pour cerner les écarts et les lacunes dans les ressources peuvent ne pas permettre à l’organisation de réaffecter les fonds pour répondre à des besoins plus pressants.

Gestion financière

  • Le défaut de prévoir de manière exacte les estimations financières pour le ministère pourrait entraîner un non-respect des priorités ou une non-réalisation des initiatives du Ministère.
  • Le défaut de prévoir de manière exacte les estimations financières et d’effectuer le suivi des dépenses pourrait amener le Ministère à dépasser son budget voté.

Risques touchant la capacité de prévision

Systèmes d’information

  • Des systèmes inadéquats à l’appui des prévisions financières pourraient entraîner des inefficiences et des inexactitudes possibles dans les prévisions financières utilisées pour la prise de décision au niveau des centres de responsabilité, ainsi que de la haute direction.

Ressources humaines

  • La capacité inadéquate des ressources humaines à répondre aux exigences en matière d’établissement des rapports, notamment les prévisions financières, pourrait entraîner des difficultés dans la préparation de prévisions exactes aux fins de prise de décision.

Stratégie et méthodes

La phase d’examen de cet audit a été effectuée conformément à l’approche suivante :

  • Interview d’un échantillon de gestionnaires, de chefs des opérations, de directeurs de district, de directeurs généraux régionaux, de directeurs généraux et de vice-présidents.
  • Détermination, obtention et examen de preuves de l’orientation et des outils relatifs aux finances ministérielles et régionales, ainsi que de toutes les pratiques locales mises en place à l’appui du processus de prévision au niveau des GCR et de l’Agence.
  • Réalisation d’un examen analytique des données du SAPMC sur la base des données de prévision des périodes six, sept et neuf pour la période d’avril 2012 à mars 2013.
  • Visite de trois régions pour un total de 12 centres de responsabilité.

CRITÈRES D’AUDIT

Les critères d’audit ont été dérivés du Guide d’établissement des coûts et de la Ligne directrice sur le processus opérationnel commun en gestion financière :1.2 – Gestion des prévisions et de la revue budgétaire du Bureau du contrôleur général et de la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers, de la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière, de la Directive sur la gérance des systèmes de gestion financière et du guide de préparation d'états financiers prospectifs du Conseil du Trésor

Secteurs d’intérêt Critères d’audit
Gouvernance

1.1 L’Agence a défini une responsabilité et une surveillance claires pour l’examen et l’approbation des prévisions financières par la haute direction.
1.2 L’Agence a défini des rôles et des responsabilités clairs pour les gestionnaires de centre de responsabilité pour l’examen et l’approbation des prévisions financières. .

Processus de prévision

2.1 L’Agence a défini une orientation (c.-à-d. des politiques, directives ou guides) et offre un soutien afin de permettre aux centres de responsabilité de réaliser des prévisions financières, ainsi que des activités connexes, comme l’établissement des coûts.
2.2 L’Agence a créé des outils à l’appui du processus de prévision.
2.3 L’Agence a mis en place des pratiques de prévision efficaces afin de fournir des renseignements financiers opportuns et exacts aux fins de décision au niveau des centres de responsabilité.

Surveillance et rapports

3.1 L’Agence dispose de pratiques de prévision efficaces afin de fournir des renseignements financiers opportuns et exacts pour la prise de décision au niveau de l’Agence.
3.2 Le président de l’Agence ou ses délégués veillent au contrôle de la conformité à la Politique sur la gestion financière des ressources, l'information et les rapports financiers et à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière.
3.3 Le président de l’Agence ou ses délégués veillent au respect de toutes les exigences en manière d’établissement de rapports prévus dans la Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers et la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière.

Annexe B – Liste des sigles

ASFC
Agence des services frontaliers du canada
BCG
Bureau du contrôleur général
CT
Conseil du Trésor
DGR
Directeur général régional
Finstat
Rapport sur la situation financière de la Direction générale des opérations
GCR
Gestionnaire de centre de responsabilité
GMO
Grands ministères et organismes
PMO
Petits ministères et organismes
RSF
Rapport sur la situation financière de l’Agence
SAE
Systèmes administratifs d’entreprise
SAPMC
Système d'analyse et de projection mensuel consolidé
SGS
Système de gestion des salaires
TBGPO
Tableau de bord de la gestion de projets de l’organisation

Note de bas de page

Footnote 1

Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers, section 3.1.

Return to footnote1 referrer

Footnote 2

Directive sur l’engagement des dépenses et le contrôle des engagements, section 5.2.

Return to first footnote2 referrer

Footnote 3

Rapport sur les plans et les priorités 2012-2013 de l'Agence des services frontaliers du Canada.

Return to footnote 3 referrer

Footnote 4

Le président de l’Agence, ainsi que les gestionnaires, les directeurs, les directeurs généraux et les vice-présidents chargés de la gestion d’un budget affecté.

Return to footnote 4 referrer

Footnote 5

Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement de l’Agence de 2010-2011 à 2012-2013.

Return to footnote 5 referrer

Footnote 6

Plan de vérification axé sur les risques de l’ASFC pour 2013-2014 à 2015-2016, p. 20.

Return to footnote 6 referrer

Footnote 7

Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière, sections 4.1 et 4.2.

Return to footnote 7 referrer

Footnote 8

Plan d’action économique du Canada : http://actionplan.gc.ca/fr/content/dela-la-frontiere. Le 4 février 2011, le premier ministre du Canada et le président des États-Unis ont rendu public un document intitulé Par-delà la frontière : une vision commune de la sécurité du périmètre et de la compétitivité économique. Cette déclaration établissait un nouveau partenariat à long terme qui s'articule autour d'une approche de la sécurité et de la compétitivité économique qui repose sur le périmètre commun.

Return to footnote 8 referrer

Footnote 9

Les systèmes administratifs d’entreprise (SAE) constituent le système d’enregistrements de l’Agence et contiennent tous les budgets, les dépenses et les engagements de l’Agence.

Return to footnote 9 referrer

Footnote 10

On utilise le système de gestion des salaires (SGS) pour générer des prévisions salariales pour chaque employé sur la base de sa classification, de son niveau, ainsi que du temps de travail effectif et planifié au sein de chaque centre de responsabilité au cours de l’exercice.

Return to footnote 10 referrer

Footnote 11

Politique sur la gestion financière des ressources, l’information et les rapports financiers, section 6.2

Return to footnote 11 referrer

Footnote 12

Sur la base des données 2012-2013 du SAPMC de la période 12.

Return to footnote 12 referrer

Footnote 13

Loi sur l’Agence des services frontaliers du Canada, article 15 : http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/c-1.4/TexteComplet.html.

Return to footnote 13 referrer

Footnote 14

Le RSF indiquait qu’à l’exception d’ajustements techniques mineurs, l’excédent reporté était admissible au report; aucun excédent ne prendra fin. L’audit n’a pas compris d’évaluation des données rapportées dans le RSF.

Return to footnote 14 referrer

Footnote 15

Les écarts ont été cernés au niveau de l’Agence et ont été regroupés depuis plusieurs centres de responsabilité. L’audit n’a pas évalué la justification de ces écarts.

Return to footnote 15 referrer

Footnote 16

Les salaires représentent 74 % des dépenses de fin d’exercice de l’Agence pour 2012-2013.

Return to footnote 16 referrer

Date modified: