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ARCHIVÉ - Vérification du Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage

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Rapport de vérification interne
juin 2012

Table des matières


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Sommaire

Contexte

Pour repérer et cibler les personnes, les marchandises et les moyens de transport présumés représenter un risque élevé, l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) prend des mesures réparties par étapes (appelées « paliers ») et applique différentes stratégies dans les modes maritime, aérien, routier et ferroviaire. À la lumière des travaux d'un groupe de travail sur la prestation future des services de ciblage à l'ASFC, il a été décidé en janvier 2011 de centraliser les services de ciblage en vue d'en accroître l'efficience, ainsi que d'établir un centre national de ciblage à Ottawa. La charte du Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage (appelé le « Projet » dans le présent rapport) a été approuvée le 4 février 2011.

L'objectif du Projet est de doter l'Agence du personnel, des installations et de l'infrastructure nécessaires à la centralisation des services de ciblage. Le Projet sera mis en œuvre en deux phases. La phase I (modes maritime et aérien) aboutira à l'établissement d'un centre national de ciblage pleinement opérationnel à Ottawa, ainsi qu'au transfert de toutes les unités régionales de ciblage vers le centre national. La mise en œuvre de la phase I devrait être menée à bien d'ici mars 2013. La phase II (modes routier et ferroviaire) prévoit la création de plusieurs centres de ciblage à la frontière terrestre (la décision quant à l'emplacement de ces centres est en cours de réexamen), qui devraient être en plein état de marche en janvier 2014.

La vérification visée par le présent rapport était prévue par le Plan de vérification axé sur les risques de 2011-2012 à 2013-2014, approuvé par le Comité de vérification de l'ASFC à sa réunion du 13 juillet 2011. La vérification a débuté en septembre 2011, et les travaux sur place ont pris fin le 5 décembre 2011.

Importance de la vérification

En 2009, l'ASFC a mené un examen stratégique qui lui a permis de constater qu'elle pourrait notamment accroître l'efficience de son programme de ciblage. À la suite de l'examen stratégique, l'Agence a décidé de centraliser et de restructurer le programme de ciblage. En outre, en janvier 2011, la direction a reçu la consigne de gérer ce projet en appliquant une solide architecture de gestion de projets prévoyant des étapes clés clairement définies et reposant sur des mécanismes de gouvernance et de surveillance interne efficaces. La vérification visée par le présent rapport est importante, car elle a permis de recueillir de l'information sur la mesure dans laquelle le Projet, qui donnera lieu à la mise en œuvre d'un nouveau modèle de prestation des services de ciblage, permettra à l'Agence de réaliser les gains d'efficience prévus. De plus, le rapport de vérification offre à l'Agence, qui poursuit la mise en œuvre du Plan d'action par-delà la frontière, une perspective sur la surveillance interne de ses projets.

Objectif et étendue de la vérification

La vérification avait pour objectif d'évaluer le respect des délais, du budget et de la portée du Projet selon le plan approuvé.

Le plan et le calendrier de référence du Projet, dressés en août 2011, ont servi de base à l'évaluation de l'état d'avancement du Projet. La vérification a porté sur les processus suivants pour ce qui est de la gestion du Projet et de la production des rapports connexes :

  • gestion des enjeux et des risques;
  • gestion du temps;
  • gestion et contrôle des changements touchant le Projet;
  • gestion des coûts;
  • surveillance de l'état d'avancement du Projet et production de rapports.

L'équipe de vérification n'a pas évalué l'efficacité du nouveau modèle opérationnel du ciblage.

Les travaux de vérification sur place ont pris fin le 5 décembre 2011. Cette date est importante, car la direction a continué de travailler à ce projet une fois les travaux sur place terminés. L'équipe de vérification a demandé à la direction de lui indiquer, dans sa réponse, où en était le Projet en avril 2012.

Opinion de la vérification

Le Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage avance de manière satisfaisante à la phase I (modes maritime et aérien). Au moment de la vérification, les délais prévus pour certaines étapes clés n'avaient pas été respectés, et les rapports présentés à la haute direction ne présentaient pas une vue d'ensemble de l'évolution du Projet. Il s'agit là d'un risque moyen-faible pour l'Agence puisque la direction devrait avoir suffisamment de temps pour rectifier le tir.

En ce qui concerne la phase II du Projet (modes routier et ferroviaire), le plan du Projet devra être redéfini étant donné que la décision quant à l'emplacement du centre de ciblage à la frontière terrestre est en cours de réexamen.

Constatations clés

  • Au moment de la vérification, la portée du Projet pour les modes maritime et aérien (phase I du Projet) était bien définie, et l'équipe du Projet avait établi un plan de travail exhaustif. Pour cette phase du Projet, l'équipe avait accompli des progrès satisfaisants dans trois secteurs : la définition de l'acheminement des travaux, les locaux (en particulier le réaménagement des postes des futurs employés affectés au ciblage) et le matériel informatique nécessaire au Centre national de ciblage. La mise au point de la description de travail des agents de ciblage a posé des difficultés. Cependant, celles-ci ont été réglées au cours de la vérification, et la priorité a été accordée à la classification de la description de travail. Les retards liés à la description de travail ont eu une incidence sur l'élaboration et l'approbation de la politique et des procédures normales d'exploitation, qui étaient nécessaires à la création des produits de formation. La direction avait fait savoir qu'il restait encore suffisamment de temps avant la première séance pour créer les produits de formation. Les retards ont aussi influé sur la mise au point de la stratégie de recrutement, mais l'équipe du Projet avait déjà commencé à se rendre dans les bureaux régionaux pour discuter de la stratégie de transition et de recrutement avec les directeurs généraux régionaux.
  • Pour la phase II (modes routier et ferroviaire), l'emplacement du centre de ciblage faisait l'objet d'un réexamen. Par conséquent, la portée de cette phase restait indéterminée au moment de la vérification et elle devra être redéfinie une fois que la direction aura pris sa décision. Le réexamen avait aussi une incidence sur le plan de continuité des activités. En effet, à l'origine, le centre de ciblage à la frontière terrestre devait servir de lieu de reprise. L'équipe du Projet avait commencé à travailler au règlement des problèmes liés au plan de continuité des activités.
  • Le budget global du Projet pour l'exercice 2011-2012 était conforme au plan de projet, et chaque volet[ 1 ] du Projet avait son propre budget. L'équipe de vérification a constaté que l'information financière globale sur le Projet était incomplète. En particulier, l'équipe du Projet n'avait pas déterminé les coûts engagés pour l'ensemble du Projet, car la Direction générale des opérations n'assurait pas le suivi des coûts engagés par la Direction générale des programmes. Par conséquent, les dépenses rattachées au Projet n'ont pas toutes été conciliées avec le budget. En outre, la Direction générale du contrôle n'examinait ni ne remettait en question l'information financière qui était présentée à la haute direction dans les tableaux de bord de projet.
  • L'équipe du Projet suivait un bon processus pour la production de rapports sur l'état d'avancement du Projet. Cependant, elle n'avait l'habitude ni de demander ni d'examiner des documents sur les étapes clés et les principaux livrables du Projet pour en confirmer l'exhaustivité.
  • Le rôle du Bureau de gestion de projet de l'organisation (BGPO) consiste à examiner et à analyser les tableaux de bord afin d'en valider ou d'en remettre en question le contenu ainsi que pour s'assurer de l'exactitude de l'information sur les mesures clés de l'Agence. Au cours de la vérification, l'équipe a constaté que le BGPO ne s'était pas systématiquement acquitté de cette tâche. Les tableaux de bord sont essentiels à la haute direction pour bien comprendre l'évolution du Projet et être en mesure d'intervenir rapidement pour régler tout problème lié au Projet.

Recommandations

L'équipe de vérification a formulé des recommandations relativement à ce qui suit :

  1. Examen et confirmation de l'échéancier et du chemin critique du Projet; validation des résultats obtenus auprès du Comité directeur du Projet.
  2. Suivi de tous les coûts pertinents engagés dans le cadre du Projet par rapport au budget et production des rapports connexes.
  3. Mise en œuvre d'un processus afin d'examiner et de remettre en question l'information financière présentée à la haute direction dans les tableaux de bord de projet.
  4. Établissement d'une stratégie axée sur les risques pour valider ou remettre en question les tableaux de bord de projet et en communiquer les résultats au Comité permanent du contrôle et au Comité directeur des vice-présidents sur les grands projets, avec l'objectif de renforcer l'exactitude des rapports de projet.

Énoncé d'assurance

La vérification a été réalisée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada du Conseil du Trésor, auxquelles sont intégrées les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne. Une quantité suffisante d'éléments probants pertinents ont été examinés, et assez d'information pertinente a été obtenue pour fournir un niveau élevé d'assurance à l'égard de l'opinion fournie.

Réponse de la direction

L'équipe de projet du Centre national de ciblage (CNC) a passé en revue le rapport de la vérification sur le Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage et elle a établi un plan d'action de la direction pour donner suite à chacune des recommandations.

Le rapport de vérification a permis d'identifier certaines des questions liées à la phase I qui devaient être traitées. Les constatations et les recommandations qui ont été soulevées dans la présente vérification guideront les membres du Comité directeur du Projet dans la mise en œuvre de la phase II et permettront d'assurer son exécution sans entraves.

L'équipe de projet du CNC est déterminée à collaborer avec tous les partenaires visés pour assurer une transition sans heurts du ciblage régional au ciblage national.

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1.0 Introduction

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1.1 Contexte

Pour repérer et cibler les personnes, les marchandises et les moyens de transport présumés représenter un risque élevé, l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) prend des mesures réparties par étapes (appelées « paliers ») et applique différentes stratégies dans les modes maritime, aérien, routier et ferroviaire. En 2009, l'ASFC a mené un examen stratégique, qui englobait un examen du programme de ciblage. L'examen a permis de constater que l'efficience du programme pouvait être renforcée grâce à l'élimination des redondances et du double emploi. Par conséquent, l'ASFC a mis sur pied un groupe de travail sur la prestation future des services de ciblage, et il a été décidé en janvier 2011 de centraliser les services de ciblage pour les rendre plus efficients, ainsi que d'établir un centre national de ciblage à Ottawa. La charte du Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage (appelé le « Projet » dans le présent rapport) a été approuvée le 4 février 2011.

L'objectif du Projet est de doter l'Agence du personnel, des installations et de l'infrastructure nécessaires à la centralisation des services de ciblage, et son coût devrait s'élever à 8,275 millions de dollars selon l'examen stratégique. Le Projet sera mis en œuvre en deux phases. La phase I (modes maritime et aérien) aboutira à l'établissement d'un centre national de ciblage pleinement opérationnel à Ottawa, ainsi qu'au transfert de toutes les unités régionales de ciblage vers le centre national. La mise en œuvre de la phase I devrait être menée à bien d'ici mars 2013. La phase II (modes routier et ferroviaire) prévoit la création de plusieurs centres de ciblage à la frontière terrestre (la décision quant à l'emplacement de ces centres est en cours de réexamen), qui devraient être en plein état de marche en janvier 2014.

Au début de la vérification, le Projet en était à l'étape de l'analyse et de la conception, qui comptait neuf volets, à savoir :

  • les ressources humaines;
  • les communications;
  • les locaux;
  • les programmes et les politiques;
  • les procédures;
  • la formation;
  • la transition;
  • les changements visant l'infrastructure des technologies de l'information (TI);
  • le modèle de l'acheminement du travail.

L'étape suivante (soit l'étape de l'exécution) englobait l'élaboration de modules de formation, de politiques, des livrables liés aux ressources humaines, de descriptifs sur les technologies de l'information et la sécurité, et de produits de communication.

L'équipe du Projet, qui relève de la Direction générale des opérations, assure la planification, la gestion et le contrôle du Projet. Le vice-président associé de la Direction générale des opérations préside le Comité directeur de la mise en œuvre du programme national de ciblage. La Direction générale des programmes, la Direction générale du contrôle, la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie, la Direction générale des ressources humaines et la Direction des communications sont chargées d'une bonne partie des livrables à produire dans le cadre du Projet. Leurs activités ont été intégrées au calendrier du Projet.

La vérification visée par le présent rapport était prévue par le Plan de vérification axé sur les risques de 2011-2012 à 2013-2014, approuvé par le Comité de vérification de l'ASFC à sa réunion du 13 juillet 2011. La Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes a réalisé la phase de l'examen entre septembre 2011 et décembre 2011.

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1.2 Évaluation des risques

La Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes a réalisé une évaluation des risques rattachés au Projet et elle a cerné les principaux secteurs de risque suivants :

Une étroite collaboration entre l'équipe du Projet et les autres secteurs de l'ASFC participant au Projet est nécessaire, car ces secteurs sont chargés d'une bonne partie des livrables à produire dans le cadre du Projet. Si les rôles et les responsabilités liés au Projet n'ont pas été clairement définis et communiqués à tous les participants au Projet, des étapes clés risquent de ne pas être franchies à temps, et la mise en œuvre risque d'être retardée.

Lorsque l'équipe de vérification a procédé à l'évaluation des risques, l'estimation du coût du Projet était toujours en cours d'examen, car l'équipe obtenait de nouvelles informations sur le Projet à mesure qu'il avançait. Si le budget du Projet est mal défini, l'Agence pourrait ne pas être en mesure de rendre compte des économies réalisées par suite de l'examen stratégique au moment de la réalisation du Projet et de tous les livrables prévus au départ.

L'Agence met en œuvre le nouveau modèle de ciblage qui comprend les étapes fixées pour les éléments importants (p. ex. politiques et procédures d'exploitation, formation et réinstallation des employés). Tout retard dans la réalisation de ces étapes représente un risque qui pourrait empêcher l'Agence de mettre en œuvre le nouveau modèle comme prévu.

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1.3 Objectif et étendue de la vérification

La vérification avait pour objectif d'évaluer le respect des délais, du budget et de la portée du Projet selon le plan approuvé.

La phase d'examen de la vérification s'est déroulée de septembre à décembre 2011. Le plan et le calendrier de référence du Projet, élaborés en août 2011, ont servi de base à l'évaluation de l'état d'avancement du Projet. La vérification a porté sur les processus suivants pour ce qui est de la gestion du Projet et de la production des rapports connexes :

  • gestion des enjeux et des risques;
  • gestion du temps;
  • gestion et contrôle des changements touchant le Projet;
  • gestion des coûts;
  • surveillance de l'état d'avancement du Projet et production de rapports.

L'équipe de vérification n'a pas évalué l'efficacité du nouveau modèle opérationnel de ciblage.

Les travaux de vérification sur place ont pris fin le 5 décembre 2011. Cette date est importante, car la direction a continué de travailler à ce projet une fois les travaux sur place terminés. L'équipe de vérification a demandé à la direction de lui indiquer, dans sa réponse, où en était le Projet en avril 2012.

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1.4 Stratégie et méthodes

L'équipe de vérification a recueilli des éléments probants au moyen d'entrevues et d'examens de documents. Les travaux de vérification ont été exécutés à l'Administration centrale[ 2 ] et ils comprenaient les tâches suivantes :

  • vérifier que les rôles et les responsabilités liés au Projet ont été officiellement définis et clairement communiqués;
  • examiner le plan de travail et le calendrier du Projet pour déterminer si les dépendances (c.‑à‑d. préalables ou tâches importantes nécessaires à la réalisation des objectifs du Projet), les étapes clés et les estimations du travail à accomplir pour le Projet ont été consignées par écrit;
  • déterminer si les plans de travail et les calendriers des directions générales travaillant aux neuf volets du Projet ont été intégrés au plan de travail et au calendrier globaux du Projet;
  • examiner le processus de production de rapports de situation et les rapports (p. ex. tableaux de bord, rapports de situation des directions générales) de l'équipe de projet et des directions générales participant au Projet pour déterminer si les rapports de situation sont produits en temps utile et pour évaluer les progrès accomplis par rapport au plan de projet;
  • examiner les mécanismes de suivi des progrès accomplis.
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1.5 Critères de vérification

Les critères de vérification ont été établis en fonction des secteurs de risque relevés. Les sources sur lesquelles reposent les critères sont le Cadre de responsabilisation de gestion, le Cadre de gouvernance des projets de l'ASFC, le référentiel des connaissances en gestion de projet (Project Management Body of Knowledge) du Project Management Institute et la méthode d'examen par un tiers indépendant du Conseil du Trésor. L'annexe A présente la liste des critères de vérification.

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1.6 Énoncé d'assurance

La vérification a été réalisée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada du Conseil du Trésor, auxquelles sont intégrées les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne. Une quantité suffisante d'éléments probants pertinents ont été examinés, et assez d'information pertinente a été obtenue pour fournir un niveau élevé d'assurance à l'égard de l'opinion fournie.

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2.0 Opinion de la vérification

Le Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage avance de manière satisfaisante à la phase I (modes maritime et aérien). Au moment de la vérification, les délais prévus pour certaines étapes clés n'avaient pas été respectés, et les rapports présentés à la haute direction ne présentaient pas une vue d'ensemble appropriée de l'évolution du Projet. Il s'agit là d'un risque moyen-faible pour l'Agence, puisque la direction devrait avoir suffisamment de temps pour rectifier le tir.

En ce qui concerne la phase II du Projet (modes routier et ferroviaire), le plan du Projet devra être redéfini étant donné que la décision quant à l'emplacement du centre de ciblage à la frontière terrestre est en cours de réexamen.

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3.0 Constatations, recommandations et plans d'action

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3.1 Portée du Projet

Critère de vérification :
Le plan de travail et le calendrier de projet tiennent compte de tous les aspects du projet et précisent les principales tâches à accomplir, les étapes clés, les principales dépendances et les livrables importants.

En date du 5 décembre 2011, la portée du Projet pour les modes maritime et aérien était bien définie dans l'optique de la mise en œuvre intégrale au plus tard en mars 2013. Comme l'emplacement des centres de ciblage à la frontière terrestre était en cours de réexamen, le plan de travail et le calendrier de projet n'avaient été que partiellement définis. Une décision importante de la haute direction était attendue, et le plan de travail et le calendrier du Projet devaient être redéfinis en conséquence. Ce critère a donc été rempli en partie.

Selon les pratiques exemplaires en matière de gestion de projets et le Cadre de gouvernance des projets de l'ASFC, une charte de projet doit décrire clairement le projet et ses livrables. La description détaillée des livrables et, plus tard, le plan de travail et le calendrier de projet sont élaborés en fonction de la charte, y compris les hypothèses, les contraintes et les interdépendances entre les activités et les équipes de projet.

L'équipe du Projet avait élaboré, pour les modes maritime et aérien, un plan de travail précisant les principaux livrables pour les neuf volets du Projet. De plus, tous ces livrables étaient décrits de façon plus détaillée dans des documents de définition de la portée. Ces documents faisaient état des dépendances entre les tâches, dont tenaient compte le plan de travail et le calendrier du Projet. L'équipe de vérification a examiné un échantillon discrétionnaire de ces documents et a constaté qu'ils renfermaient une définition de la portée et des descriptions.

Pour les modes routier et ferroviaire, seul un plan partiel avait été dressé, car la direction était à réexaminer la décision d'établir de multiples centres de ciblage à la frontière terrestre. La direction songeait à mettre sur pied un centre de ciblage centralisé pour chaque mode. Au moment de la vérification, le Comité exécutif devait prendre une décision en janvier 2012 quant à l'emplacement du centre de ciblage à la frontière terrestre.

La centralisation totale du programme de ciblage changera considérablement l'étendue du Projet. Il faudra modifier le plan de transition, qui présente le calendrier de transition des unités régionales de ciblage par mode. Il faudra aussi établir un plan de continuité des activités exhaustif étant donné que les centres de ciblage à la frontière terrestre devront servir de renfort au cas où le Centre national de ciblage ne serait pas en mesure d'offrir ses services. En outre, la Direction générale des opérations devra redéfinir le plan détaillé et modifier le calendrier une fois l'emplacement du centre de ciblage à la frontière terrestre déterminé. À l'issue de la vérification, l'équipe du Projet avait commencé à travailler aux questions liées au plan de continuité des activités.

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3.2 Échéancier du Projet

Critère de vérification :
Le Projet avance et il atteint les étapes clés conformément au plan.

Au moment de la vérification, la définition de l'acheminement du travail, le réaménagement des locaux et l'acquisition de matériel informatique pour le Centre national de ciblage avançaient comme prévu. L'élaboration des produits de formation et la mise au point de la stratégie de recrutement n'avaient pas avancé autant que prévu en raison de problèmes liés à la description de travail des agents de ciblage. Ces problèmes ont été réglés avant la fin des travaux de vérification sur place, et la direction prenait des mesures pour arrêter définitivement les produits de formation et la stratégie de recrutement. Ce critère a donc été rempli en partie.

Le transfert des unités régionales de ciblage actuelles vers le Centre national de ciblage se fera par étapes : les unités seront graduellement centralisées par région et par mode. Pour le ciblage des passagers aériens, la transition commencera par une phase d'essai, qui s'étendra de janvier à mars 2012, pour se terminer par la centralisation intégrale des unités régionales de ciblage en août 2012. Pour atteindre cette étape clé, il faudra des produits de formation, une politique révisée, des procédures normales d'exploitation, un plan de réinstallation des employés et un plan pour doter les postes d'agent de ciblage des passagers aériens du Centre national de ciblage.

Au moment de la vérification, l'équipe a constaté que, pour les modes maritime et aérien, des progrès satisfaisants avaient été accomplis dans trois secteurs : la définition de l'acheminement du travail, les locaux (en particulier le réaménagement des bureaux des futurs agents de ciblage) et le matériel informatique nécessaire au Centre national de ciblage. Les travaux dans ces secteurs avançaient comme prévu. L'équipe de vérification a observé que l'ASFC avait fourni à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada les descriptifs et les autres informations nécessaires pour lancer un appel d'offres. Pour ce qui est des TI, l'Agence avait donné à ses fournisseurs de services suffisamment de temps pour l'achat de matériel et de logiciels.

L'élaboration de la politique et des procédures normales d'exploitation pour le ciblage des passagers aériens se déroulait comme prévu. Au moment de la vérification, une version préliminaire des documents était prête, et le Centre national de ciblage devait les mettre à l'essai en janvier 2012.

En ce qui concerne les autres livrables pour les modes maritime et aérien, l'équipe de vérification a constaté que le Projet n'avait pas atteint certaines étapes clés de la formation et du recrutement, ce qui risquait d'avoir une incidence sur le calendrier du Projet. Cela résulte en grande partie de problèmes liés à l'élaboration de la description de travail des agents de ciblage. Il est à noter que la description de travail a été mise au point et classifiée au cours de la vérification et que la direction avait fait savoir qu'il lui restait suffisamment de temps pour rectifier le tir.

Pour ce qui est du recrutement d'employés, qui devait commencer le 1er novembre 2011, l'Agence n'avait pas déterminé combien d'agents expérimentés devaient être affectés au ciblage des passagers aériens à Ottawa. D'après les entrevues que l'équipe de vérification a réalisées, il allait être difficile d'attirer des employés régionaux expérimentés à Ottawa. Les directeurs généraux régionaux (DGR) étaient appelés à jouer un rôle de soutien dans la mise en œuvre du nouveau modèle des activités de ciblage. Cependant, les entrevues ont révélé que les DGR avaient reçu peu d'information sur le nombre d'employés qui seraient touchés. Sans cette information, il est difficile de planifier le transfert d'employés vers Ottawa. Les efforts visant à doter adéquatement le Centre national de ciblage pourraient donc être retardés. À la fin de la période de vérification, l'équipe du Projet a commencé à se rendre dans les bureaux régionaux pour discuter de la stratégie de transition et de recrutement avec les DGR.

Les documents de formation devaient être élaborés en fonction de la mise au point de la politique et des procédures normales d'exploitation, qui étaient fonction, elles, de l'approbation définitive de la description de travail. En novembre 2011, la Direction de la formation et de l'apprentissage, chargée à l'origine de l'élaboration des documents de formation, a remis les fonds reçus de la Direction générale des programmes et, de ce fait, s'est départie de la responsabilité de concevoir et de donner la formation. La Direction a agi ainsi parce que, contrairement à ses exigences, les documents de référence n'avaient pas été approuvés.

La Direction générale des programmes a donc repris la responsabilité de l'élaboration des produits de formation. En date du 5 décembre 2011, quatre modules de formation générale sur sept avaient été élaborés. En ce qui a trait au ciblage des passagers aériens, deux modules sur sept étaient prêts. Une formation efficace offerte en temps utile sera essentielle pour faire en sorte que les nouveaux employés affectés au ciblage aient les connaissances et les compétences dont ils ont besoin. La direction a fait savoir qu'il lui restait suffisamment de temps pour terminer les modules restants avant le début de la formation pilote, en janvier 2012.

Le principal risque lié aux questions susmentionnées est que l'Agence ait du retard dans le regroupement des agents de ciblage des passagers aériens au Centre national de ciblage et dans la dotation du centre en personnel formé et qualifié, comme prévu.

Recommandation 1

Le vice-président de la Direction générale des opérations devrait revoir et confirmer l'échéancier et le chemin critique du Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage, puis valider les résultats obtenus auprès du Comité directeur du Projet.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

L'équipe de projet du Centre national de ciblage (CNC), en collaboration avec la Direction générale des programmes, révisera l'échéancier et le chemin critique du Projet, et elle communiquera les résultats obtenus au Comité directeur du Projet.

mai 2012

L'équipe de projet du CNC, en collaboration avec la Direction générale des programmes, redéfinira la phase II du Projet en fonction de la décision quant à l'emplacement du centre de ciblage à la frontière terrestre et à la portée des activités du centre.

juin 2012

L'équipe de projet du CNC, en collaboration avec la Direction générale des programmes, établira un plan de travail exhaustif pour produire les livrables liés au centre de ciblage à la frontière terrestre.

juin 2012

L'équipe de projet du CNC, en collaboration avec tous les partenaires, continuera de faire le point sur l'avancement du Projet pour le Comité directeur.

En cours jusqu'à la fin de la phase II

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3.3 Budget du Projet

Critère de vérification :
Les dépenses font l'objet d'un suivi par rapport au budget et à l'état d'avancement du Projet, et des rapports sur les dépenses sont produits.

Certains coûts font l'objet d'un suivi par rapport aux sommes du fonds de réserve de l'Agence qui sont affectées au Projet, mais la haute direction n'a pas de vue d'ensemble des coûts du Projet. Ce critère a donc été rempli en partie.

Le Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage est un projet financé par l'Agence pour soutenir les engagements qu'elle a pris à la suite de l'examen stratégique de 2009. Les 8,275 millions de dollars affectés à ce projet proviennent du fonds de réserve de l'Agence. Les gestionnaires pouvaient se servir de ces fonds pour couvrir les coûts rattachés aux locaux, aux systèmes de ciblage, au système protégé, à la réinstallation des employés, au consultant en ressources humaines, à la formation et aux déplacements. Pour que les fonds soient accordés, la direction devait justifier ses demandes à la Direction générale du contrôle, qui remboursait ensuite les coûts engagés ou les factures payées aux directions générales.

La vérification a permis de constater que le budget global pour l'exercice 2011-2012 cadrait avec le plan du Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage et que les équipes chargées de chaque volet du projet étaient au courant du budget affecté à leur volet. Chaque équipe chargée d'un volet planifiait en conséquence en fournissant des estimations au gestionnaire de projet.

L'équipe de vérification a observé que l'information financière sur le coût total du Projet était incomplète. En particulier, l'information financière fournie par le Projet à la Direction générale du contrôle ne comprenait pas tous les coûts engagés pour les neuf volets du Projet, parce que la Direction générale des opérations ne faisait pas le suivi des coûts engagés par la Direction générale des programmes. Par conséquent, les dépenses engagées pour le Projet n'ont pas toutes pu être conciliées avec le budget.

Il est à noter que la Direction générale du contrôle est chargée d'examiner l'information financière présentée à la haute direction dans le tableau de bord pour s'assurer qu'elle est exacte et complète. Au moment de la vérification, la Direction générale du contrôle n'examinait ni ne remettait en question cette information. La Direction générale du contrôle a fait savoir qu'elle allait corriger la situation.

Recommandation 2

Le vice-président de la Direction générale des opérations devrait faire le suivi de tous les coûts pertinents engagés dans le cadre du Projet par rapport au budget, puis faire rapport de ses constatations.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

L'équipe du Projet a corrigé la situation en janvier 2012. Tous les coûts pertinents engagés par la Direction générale des opérations et par la Direction générale des programmes sont désormais comptabilisés dans le budget du Projet.

Achevé en janvier 2012

Recommandation 3

Le vice-président de la Direction générale du contrôle devrait mettre en œuvre un processus pour examiner et remettre en question l'information financière présentée à la haute direction dans les tableaux de bord de projet.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

La Direction générale du contrôle travaillera conjointement avec le Bureau de gestion de projet de l'organisation (BGPO) relativement à la demande et à la collecte de l'information financière des chargés de projet, et ce, d'un mois à l'autre plutôt que de la mi-mois jusqu'au milieu du mois suivant.

Achevé

La Direction générale du contrôle travaillera conjointement avec le BGPO en vue de réviser le processus de production de tableaux de bord pour la gestion des projets de l'organisation afin d'y inclure l'examen et l'approbation des dirigeants principaux des finances des directions générales. Il incombera aux dirigeants principaux des finances des directions générales d'approuver l'information financière qui figure dans les tableaux de bord, y compris tous les risques financiers. Toute absence d'approbation sera signalée.

juin 2012

La Direction générale du contrôle misera sur la pratique de détenir des agents financiers spécialisés pour les grands projets afin d'améliorer l'établissement de rapports de projet et de promouvoir une meilleure compréhension de la situation financière globale.

juin 2012

La Direction générale du contrôle établira une structure de commande interne pour les nouveaux projets, laquelle facilitera un meilleur établissement de rapports. Dans la mesure du possible, la Direction générale du contrôle travaillera avec les bureaux de première responsabilité afin d'établir la même structure de rapport pour les projets existants.  

Août 2012 pour les nouveaux projets et en cours

La direction travaillera conjointement avec le BGPO afin de renforcer la gouvernance, y compris la provision des éléments fondamentaux du Projet servant à son analyse de base (p. ex. les plans de projet détaillés), afin d'assurer que le processus comprenne le temps nécessaire à l'approbation des livrables financiers et des livrables connexes par le dirigeant principal des finances de la direction générale. Ce travail comprendra l'examen des rôles et des responsabilités aux termes du Guide du tableau de bord de gestion de projet de l'organisation.

septembre 2012

Les dirigeants principaux des finances des directions générales examineront l'information de projet qui figure dans les tableaux de bord afin d'assurer que ces derniers comprennent un point de vue financier horizontal. La structure de rapport sera intégrée au tableau de bord.

septembre 2012

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3.4 Production de rapports sur le Projet

Cette section ne traite pas de la production de rapports financiers. Il en est plutôt question à la section 3.3 ci-dessus.

Critère de vérification :
Un calendrier des rapports à produire sur le Projet est dressé et distribué; les responsabilités en matière de production de rapports sont claires et exercées comme il se doit.

Ce critère a été rempli.

L'équipe de vérification a constaté que l'équipe du Projet utilise un processus pour gérer la production de rapports. Un rapport de situation est produit aux deux semaines. L'équipe du Projet communique avec les responsables de direction générale ou division désignés comme représentants du bureau de première responsabilité pour les activités qui auraient dû commencer ou auxquelles on était censé travailler au cours des deux semaines précédentes. Le gestionnaire de projet se sert de ces rapports de situation bimensuels pour mettre à jour le tableau de bord organisationnel mensuel. Chaque mois, le BGPO fournit un aperçu du Projet et un tableau de bord sommaire à la haute direction. L'équipe du Projet présente aussi un aperçu condensé du calendrier de projet et une liste d'éléments de projet achevés au Comité directeur du projet du modèle national de ciblage.

Critère de vérification :
L'exhaustivité, l'exactitude, la pertinence et l'opportunité de l'information sur l'état d'avancement du Projet sont vérifiées.

La vérification a permis de constater que l'équipe du Projet ne demandait ni n'examinait les documents liés aux étapes clés du Projet ou aux principaux livrables, alors que le BGPO demandait mais n'examinait pas les documents pour s'assurer de leur exhaustivité et de leur exactitude.

Ce critère a donc été rempli en partie.

Ce critère de vérification vise les processus d'examen de la qualité de l'information sur l'état d'avancement du Projet et les processus de suivi, d'examen, de règlement des problèmes et d'atténuation des risques.

L'équipe du Projet est chargée de veiller à ce que l'information sur le Projet reçue de chaque équipe chargée d'un volet du Projet soit exhaustive, exacte, pertinente et opportune. En outre, selon le guide sur les tableaux de bord pour la gestion de projets organisationnels, le rôle du BGPO consiste à examiner et à analyser les rapports sur tableaux de bord afin d'en valider ou d'en remettre en question le contenu ainsi que pour s'assurer de l'exactitude de l'information sur les mesures clés de l'Agence.

En ce qui concerne l'examen de la qualité, le BGPO évalue l'information sur l'état d'avancement du Projet par rapport aux étapes clés et aux principaux livrables, comme la charte de projet et le plan de projet détaillé. La vérification a permis de constater que le BGPO ne validait ni ne remettait en question l'information que les équipes de projet du Projet de mise en œuvre du programme national de ciblage lui fournissaient sur les livrables de soutien présentés dans les tableaux de bord. L'équipe de vérification a observé des différences entre l'information fournie dans les tableaux de bord et la réalité, par exemple l'établissement des stratégies de TI et de ressources humaines. Nous savons que le BGPO ne peut pas valider ou remettre en question toutes les données fournies dans chaque tableau de bord, mais nous nous attendons à qu'il exerce une fonction raisonnable de remise en question ou d'assurance de la qualité pour les projets à risque élevé (par cycles pour les projets à faible risque). L'information fournie dans un tableau de bord doit être exacte pour permettre à la direction de bien comprendre l'évolution d'un projet et d'agir tôt pour régler les problèmes liés au projet. Par exemple, au cours de la vérification, la haute direction a appris l'incidence qu'auraient des retards dans l'élaboration de la description de travail sur d'autres éléments du Projet. Elle a donc pris des mesures immédiates pour que la description soit mise au point, et la Direction générale des ressources humaines a accordé la priorité à la classification de la description.

Recommandation 4

La vice-présidente de la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie devrait élaborer une stratégie axée sur les risques pour valider et remettre en question les informations fournies dans les tableaux de bord sur le Projet et rendre compte de ses résultats au Comité directeur du contrôle et au Comité directeur des vice-présidents sur les grands projets afin d'accroître l'exactitude des rapports sur le Projet.

Plan d'action de la direction Date d'achèvement

Le BGPO établira une stratégie axée sur les risques pour valider et remettre en question les informations fournies dans son tableau de bord, y compris l'examen des livrables et des étapes clés du Projet et la comparaison de ceux-ci au plan et au calendrier approuvé, puis la communication des résultats obtenus aux comités de gouvernance.

novembre 2012

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ANNEXE A : CRITÈRES DE VÉRIFICATION

Secteurs d'intérêt Critères de vérification
Portée du Projet

Le plan de travail et le calendrier de projet tiennent compte de tous les aspects du Projet et précisent les principales tâches à accomplir, les étapes clés, les principales dépendances et les livrables importants.

  • Les livrables requis pour atteindre les objectifs et la portée du Projet sont définis.
  • Les hypothèses, les contraintes et les interdépendances entre les activités et les équipes du Projet sont définies.
  • Un calendrier à jour et détaillé faisant état des travaux à accomplir et présentant des estimations de coûts pour chaque phase du Projet est établi.
Échéancier du Projet

La portée du Projet est établie d'après les étapes clés, et les travaux liés à ces étapes avancent comme prévu.

Budget du Projet

Les budgets rattachés au Projet sont établis, et les dépenses font l'objet d'un suivi par rapport à ces budgets.

  • Les activités, les calendriers et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs sont intégrés au budget.
  • Des rapports comparant les résultats obtenus aux montants prévus au budget sont produits régulièrement.
  • Des prévisions budgétaires sur la réalisation du reste des objectifs sont établies.
  • Les dépenses réelles sont conformes aux plans du Projet; toute différence importante par rapport au budget est signalée et approuvée par les responsables du Projet.
Rapports sur le Projet

Un calendrier des rapports à produire sur le Projet est dressé et distribué; les responsabilités en matière de production de rapports sont claires et exercées comme il se doit.

L'exhaustivité, l'exactitude, la pertinence et l'opportunité de l'information sur l'état d'avancement du Projet sont vérifiées.

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ANNEXE B : SIGLES

SIGLE Description

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

BGPO

Bureau de gestion de projet de l'organisation

CNC

Centre national de ciblage

DGR

Directeur général régional

TI

Technologie de l'information

 


Notes

  1. Le terme « volet de projet » désigne les principaux éléments du Projet, c'est-à-dire les ressources humaines, les communications, les locaux, les programmes et les politiques, les procédures, la formation, la transition, les changements visant l'infrastructure des TI et le modèle d'acheminement du travail. [Retourne au texte]
  2. Les entrevues avec les directeurs généraux régionaux (ou leurs délégués) ont été menées par téléconférence. [Retourne au texte]